摘 要
自傳統以來，人力資源管理皆重視能力導向的主軸，此固然，但本文尚欲探討意願導向也具其重要性，而上述兩者都應兼顧。人力資源管理即各機關組織取才用人的策略與措施，其主要的前導因素即能力導向；舉凡人力運用、人力發展、人力留用與人力激勵等層面，皆以能力因素為主要權衡基礎。其實歷來的政府或企業之用人因素中，能力未必是唯一的因素，其他因素如恩惠、分贜、權勢、財富、家世與年資等因素也常成為用人者的倚恃主力。本文主旨即在探討何以能力導向必居於首要地位，其主要意義所在，且其相關問題又含哪些？繼而又分析工作意願因素與意願導向的問題，意願是指員工投注於工作表現的意志與熱誠，係其人內在致力於工作的心甘情願之心力顯現。員工之工作能力導向與意願導向（Willingness-to-work）有其相關性，實具相輔相成的關係，兩者兼顧，始能厚植人力資源管理的基礎，而發揮機關組織取才用人的實際成果。
關鍵字：能力導向、工作意願、意願導向、反智（反能力）因素、多元化管理能力＊
壹、前言
用最具體的說法，人力資源管理（Human Resource Management, HRM），簡而言之，即各機關組織取才用人的策略與管理措施，一般可分為人力資源運用（HR Utilization）與人力資源發展（HR Development）兩大層面，而這兩層既以可貴的人力資源或資產(assets)為主軸（Mondy & Neo, 2005: 3-4）， 則自必以人（或員工）之能力（competence）為管理之主要基準（或導向因素），在人力管理措施方面，包含人力取得、訓練、考核、薪資、安全、倫理、工作環境等程序（Dessler, 2004: 2），而其策略與各類實務得概括為人力運用、人力發展、人力維護與勞資關係等主題，此為人力資源管理的主要範疇。（DeCenzo & Robbins, 2005: 37），而其中主要的內涵似又以取才用才（Hiring）、養才育才（preparing）、激勵人才（Stimulating）與留用人才（keeping）為主要理念。由此觀之，「能力」實是人力(資源)管理之主要核心理念（Finding and Keeping the Best Employees）（Noe, 2006: 477）。「能力導向」之人力資源管理，最能顯示人力價值或人力資產（Human Capital）的可貴。
何謂能力？其意涵包括哪些項目？此應先行探討。惟不論其狹義或廣義範圍如何，歷來，人才之運用或發展層面是否僅限能力因素，其他如年資或資歷、乃至權勢或財富因素，是否也為取才用人的標準？這同樣是值得探討的。
歷來不論政府機關或企業機構等組織管理，取才用人，固有「唯才是用」，卻也有「唯才是棄」，用人者固有惜才愛才之心理與作為，但也有嫉賢妬能之醜陋行徑，這不就是逆向扭曲的現象？如同若干研究者指出的「扭曲的（fudged）功績律」（Shafritz & Russell, 1997: 413-414），即屬能力導向的蒙混或扭曲事例。 甚至在人力管理上有重視家世門第權勢等因素者，此等現象在各機關組織並不乏實例。
在工作職場上，能力導向的另一連帶問題，即人之能力與其工作意願（willingness-to- work）的關係，人的「能力」固然重要，但在工作職場上卻也發現：有「能力」做事的人，當情緒或壓力過重時，卻未必有其「意願」盡心盡力，這就是能力之外的意願之問題（George & Jones, 2005: 74-77），依一般管理心理學或組織行為學的研究，意願即員工的心理因素激發而形成的行為與態度傾向，其心理因素涉及人的個性（Personality：本能、感情、理性、智性、想念領域）及其衍生的態度（attitude）、情緒（emotion）、認知（perception, cognition）、習慣（habit）、志趣及行為反應。（許南雄，2007a：74-75）人具有能力、兼具工作意願，則能克盡心力而具績效成果。依此角度觀察，則是否應將「能力導向」視之為人力資源管理的「必要條件」，而「意願導向」至少也視之為人力資源管理的「充分條件」，且欠缺其一，則如划槳，只能單槳行舟，困境重重！此也應加以研究，而此一層面又須涵蓋能力因素中的IQ（智商、智力）與EQ（情緒商數、情緒智能）之問題，便也不可忽視了！
有關能力導向的意涵、能力導向的逆向或扭曲，能力導向與意願因素，意願導向的管理涵義與其相關問題，尤其兼顧能力與意願導向的立論，將分別探討之。
貳、 能力與能力導向
一、 能力因素的內涵
能力，得從一般所說的做人做事或待人處事的能力，延伸到工作職場的人際關係與處事成事的能力，而此等涵意皆與所謂「人盡其才」之才的意義有其相關性。在管理上，凡以此等能力因素為主軸，而不計及其他因素（如家世門第、資歷、權勢…），則便屬能力導向的涵義。但能力因素則有狹義與廣義的說法。
就狹義之層面言之，「能力」即工作知識（knowledge）、技術（Skills）與能力（Abilities）之合稱(KSAs)。（Byars & Rue, 2004: 66）惟上述的知識技術能力之內涵，畢竟偏向於工作職位與職務所需資格條件為主，在實務領域，仍須著重員工的人際關係與行為型態之待人處事技巧。所謂人際關係能力（Interpersonal Relationships），可指人之合群與社會交往的良好表現態度與技巧（Human Skills or Skills with Peo-ple）（George & Jones, 2005: 10），學者也稱為「駕馭與人相處和諧關係的能力」（Handling relationships）（Goleman, 1995: 47）以及「與人溝通及合作的能力」（Capacity to communicate and cooperativeness）（Goleman, 1995: 221）。至於人之行為型態，則指其人之個性或情緒管理之人格氣質與態度行為（Daft & Noe, 2001: 90-92, 102-103）。因此，便有下述能力的廣義說法。
廣義的能力意涵，包含：
(一) 知識（Knowledge）：工作所需的專業性、一般性之學識、知見、資訊、相關理念、實務、程序等項。
(二) 技術（Skill）：工作的特殊專業技術能力，如組織中有關經營與產銷方面的專業技術技巧。
(三) 能力（Ability）：一般待人、處事及經辦協調溝通的真才實力（trait or capability）能力必含能耐、毅力，以克服壓力、解決難題之真實才力；此也來自先天秉賦及後天歷練。
(四) 人格或行為特質（Personality），也稱個性或人格特質（personal characteristics）：人的行為表現，包含個人之個性、態度、信念、情緒控制力、耐力等行為傾向，每與員工之人際關係與工作職場待人接物處事能力有關。
(五) 內在潛能（Potentialities）：人之可貴，除其既有之知識技能與行為特質能力外，尚具潛藏於內在之「潛在能力」，心理學者所謂：常人僅展現其人10%的潛在於心之內在的能量（latent mental ability）（Carneige, 1975: 11）， 「潛在之心的能量」即「潛能」，發展潛能即能力管理的契機，可見培育人才，必重潛能，而又顧及知能、技能。全人途徑之管理（A Whole Person’s view）（Newstrom & Davis, 2002: 10-11）即兼從管理、技術與心理、行為各層面，推進人力運用與人力發展而健全人力資源管理。
以上所敘述的知識、技術、能力、人格或行為特質以及內在潛能，便是廣義範疇的能力因素。與能力有相關性的智識能力（IQ程度）及情緒智能（EQ、EI）也涵蓋在其中。 具體地說，廣義的能力包含工作相關的知識能力、心理特質能力以及人之未來發展潛才潛能等項。
凡上述的工作知能、人格特質與內在潛能，必都合乎客觀的工作需求，而不是主觀的自以為是（DeNisi & Griffin, 2005: 154-158）；換言之，員工所具備的核心工作能力（Core Competence）並不僅限於工作職務之內容，而須兼及相關的職務、管理、組織與發展層面之更廣義的能力範疇。學者（諾伊R.A. Noe）的研究指出：「人力資源之能力」（Human Resource Competencies）必含四項實質內容：(一)經營或管理能力（business competency），掌握組織與管理才能；(二)專業或技術能力（professional-technical knowledge），如具備人力運用與人力發展之知識技能；(三)因應危機與變革能力（skilled in the change processes, or ability to manage change），具有危機管理與組織變革的掌控才能；(四)統合運作能力（integration competence），統籌運用前三項的專才技能與通才決斷能力。（Noe, et. al., 2006: 82-83）以上即廣義的能力因素之延伸。
尚須說明的，組織管理所需求於其員工之能力，係隨不同的組織環境或情勢之變動而有更移，並非一成不變的（周瑛琪，2005：21-23，黃廷合、齊德彰，2005：29-34）。現代的組織員工都是「資訊工作者」與「知識工作者」（Knowledge-workers）（Kreitner, 2004: 77），故有關網路技術的運作，知識工作的學習、創新管理的推進，都是管理者（manager）與員工充實其能力的焦點所在，故針對當前網路化與全球化趨勢，充實管理者與員工之多元化學習之能力，是極有必要的：(一)具人力資源管理長才（通才基礎與專才專長）。(二)具國際化，全球化管理視野。(三)具多國語文表達能力。(四)具多元文化適應能力與技巧。此即多元化組織管理之能力的特性（Schermerhon, Jr., et. al., 2003: 53）。
二、 能力導向的涵義及應用
以上述能力因素為主軸，而應用於人力資源管理的實務過程，即此所謂能力導向的管理運作。詳言之，在人力運用（Staffing）、人力發展（Training & Development）、人力維護（Maintenance）以及人力激勵（Motivation）等管理措施中，不計及家世、門第、政黨、族群、宗教、性別、權勢等因素，而以能力或功績（merit）為主要用人基準，此即能力導向（Competency Oriented）的人力資源管理（DeCenzo & Robbins, 2005: 37）。
人力資源管理即：為機關組織延攬遴選適用人才，繼之以有效地運用人力、培訓良才，而同時實施人力考核與薪資管理，使人才蔚為大用，更進一步留住人才、激勵人才。此一取才用人的體系，已顯示人力運用與人力發展的重要性，且其主要理念實在以「人才（能力）」為導向之人力管理。
人才即擁有知識、技術、能力之員工。此即為機關組織的「有效人力」（effective manpower）。懷才而遇，是人力管理的目標願景，「懷才」必指身懷知識技能，而在工作上能施展長才，如果不能人盡其才，便無法事竟其功，則如何談得上人力管理？不是取才用人的敗筆嗎？由此可見，人力資源管理的首要理念即「能力導向」的人力管理體系，即人事上的各種考用、培訓、薪給、考核以至激勵管理，必以「能力」為主軸。所謂：「最好的政府（或企業）必有最好的人才治理」（The best government or enterprise must have the best people to operate it.），人力資源管理豈能不以「能力」為其導向？（許南雄，2008：5-6）
由於能力導向的功能應用之於人力管理實務，使員工能展現其專業或技術知能，而主管人員能發揮經營管理能力，包含危機或變革能力與綜合運作能力，此稱之為人力資源能力組合體（HR Competen-cies），而成為現代人力資源管理的基礎（Noe, et. al., 2006: 82），能力導向的管理機制，其核心價值於此可見。
但以能力導向為基礎的人力資源管理，除重視客觀的能力與品德因素外，必兼顧平等主義（egalitarianism）而不忽略「公平就業機會」（EEO）與「弱勢優先（AA）」之公平正義原則（Shafritz & Russell, 1997: 457-459; Mondy &Noe, : 54-56），且公務人力或企業人力之才能具體表現，必顯現工作成就（achievement）與績效成果（performance, results）而非其人之特殊身分與權勢，以避免用人者的剛愎自用與主觀徇私。換言之，能力導向之應用，必依客觀的才德因素（才德兼顧）、平等原則與成就取向，試分述其重點如下：
(一) 才德兼顧（Competence & Virtue）：
工作職場中的首長、主管或員工，如具個人優越的能力條件，則必包含有品德因素，這未必就是「德勝於才」的論調，而主要是因為如前所述：廣義範疇的能力因素中，必含人格或行為特質，此即品行或德行的起端；縱然人的能力再高，如欠缺良好的品德操守，則其人的行為特質（如情緒智能）必不免如脫韁野馬、行徑怪異或偏惡，終致無法勝任職務倫理能力（Newstrom & Davis, 2002: 11）。且廣義的能力條件必依循「全人」資質管理（A Whole Person’s View）觀點 ，即才德兼備而後能人盡其才、事竟其功。自1980年代以來，行政倫理（Public Ethics）與企業倫理（Business Ethics），一再強調組織管理中的個人倫理與群體倫理（Mondy & Noe, 2005: 35-38, 502），故即使其人為難得的人才，如因德性操守缺失（如貪腐、無能、緋聞…）也將受倫理與責任規範約束，即「才」與「德」須相互兼顧。因此，能力導向的管理措施必根植於才德兼顧的出發點上。
(二) 平等主義（egalitarianism）
人有賢愚智不肖，任使賢能，也就是取優汰劣，能力導向的管理也與平等法則有關嗎？其實，平等原則與人才主義不僅不衝突，而且平等是促成才能成就的基礎。平等原則係指能力發展的機會相等，而不是指人事任用的職位高低相等，人固有賢愚智不肖，但有此才能即有此機會，不因其家世門第或種族性別的差別而受限制，平等原則絕沒有否認個人的聰明才智，也沒有妨礙聰明才智的發展，卻注重公開的競爭，使無才能者不得憑性別、種族、門第、權勢等資格以獨佔上進的機會；故平等原則實是保障能力導向的途徑。現代人事考選最重視以公開競爭的考選方式決定能力的高低、及以客觀的人事法制決定任用的標準，且平等原則與社會正義原則結合，更兼顧「公平就業機會」（EEO）與「弱勢優先」（AA）（Rosenbloom, 1998: 249-253），更要使能力導向的實施符合現代社會的脈動趨向。
(三) 成就取向（achievement-oriented）
能力的具體表現即成就與績效（Performance），而不是身分與權勢。人才的成就與工作績效具有客觀的標準，不容抹殺或混淆，至於人的身分門第與權威勢力，則極易造成主觀的偏袒偏私而漠視才能或自以為是的懷才不遇。也可以說，能力的標準是以工作成就的多寡及其績效的高低加以權衡，若以身分品位及權勢派閥來壓抑才智，便違背能力導向的精神。
從用人行政或用人管理的實務層面看，能力導向必摒斥三種逆向操作的偏差惡劣行徑（許南雄，2008：348）：
(一) 親信因素：即任用親信，親信則包括親屬與寵信兩類。只要是用人者的親信，雖無才智亦優而用之。古代所謂「親之欲其貴、愛之欲其富」，此即用人唯親。固然用人者的親信未必無才，但「多黨者進，少黨者退」或「不得罪於巨室」的用才方式，便非能力導向的本義。
(二) 庸才因素：即任使庸碌而不任用賢能，或如古書所說：「才者不用，用者不才。」（舊唐書：蕭至忠傳）；清末曾國藩曾說：「自古庸臣在位，其才蒞事則不足。」此與「賢者在位，能者在職」（孟子）的能力導向，自有不同。(何友暉，2007：90-104)。
(三) 馬弁因素：即進用奴才，以便役使。雖然奴才未必無才能，但畢竟其能力多用於奉承巴結、侍候爭寵（偏頗的依附權勢心理），又如何有其真才實力而具治事績效。
從以上的敘述，可知能力因素或能力導向的應用，是各機關組織取才用人的主要關鍵所在。或謂「天生我才必有用」，更何況如上所說的「全人觀點」，人各有其長處短處。此固然，但用人的標準所涉及之因素中，如能力與其他之年資、財富、親信、恩寵、分贜、權勢、家世等等相互權衡時，能力導向必居首要，否則「反能力」勢力將超越能力因素，則豈不是「黃鐘毀棄，瓦斧雷鳴」（楚辭）？難道政府機關的人事制度仍要以恩惠制或分贜制取代能力導向？又難道企業機構的人力管理仍要嫉賢妬能（Injelitis）（Parkinson, 1973: 26）而不尊賢重能？因此，能力導向的人力資源管理體制必須確立。至於何以會有「反能力」的因素作祟，續予研析如下。
參、 能力導向的相關問題及「反能力」因素之解析
人力資源管理必以能力導向為其前導因素，也就是說，自人力策略、人力運用（如甄補）、人力發展（如培訓）、人力激勵、人力留用等環節，必以人之能力（知識技能以至行為氣質、潛能潛才）為主軸導向。但歷來不論政府或企業，多常有「才難」之嘆。用通俗話語說，即取才用人實有其難為困境，原因即能力導向涉及的相關問題頗廣，應先探討。
一、 能力導向涉及的相關因素
能力導向必不免涉及以下各項因素或問題：
(一) 能力或才能的類別、高低…常引起主觀與客觀的拉距，有人自以為懷才不遇，卻有人棄之如敝屣，而多半皆出自主觀上的認知。
(二) 為使「能力導向」應用之於人力管理實務層面，主管與非主管人員應具備之能力是否應有區隔，俾各適其領導監督與技術操作之角色，如應區隔、如何區分並建構「能力評量」（Competency Evaluation）技術？（以上都與能力甄選或評估有關）
(三) 能力導向的應用於人力管理實務上，必涉及主管與員工互動關係的授受，即用人者（首長、主管）與任用或進用人員（員工）之間的任使安排；所謂「千里馬常有，而伯樂不常有」（韓愈：千里馬論），似乎用人者的心理因素（如惜才愛才或嫉賢妬才）、組織管理的環境因素（如組織管理制度…）以及接受任用進用人員的心理意願等問題都是相關的焦點。
(四) 現代公私機關組織因重視多元化管理（Diversity Management）（Mondy & Neo, 2005: 50; Dowling & Welch, 2006: 4-7）而須強調公平就業機會與弱勢優先（EEO, AA），此等體制是否違背或損及能力導向原則？
(五) 能力因素既屬人力資源管理之首要前導地位，而人的能力並非一成不變，則須重視如何培育員工能力（包括知能、技能、潛能）而使能力導向更落實於管理實務？這應就是能力培訓與潛能發展的問題。
(六) 能力因素既如此重要，但何以工作職場常有「反能力」的現象──如用人者（管理者）「嫉賢妬能」的舉措、「劣幣驅逐良幣」的病態？「反能力」因素（Anti-Intellectual, Less Competency, Non-Merit）等，恰與「能力導向」背道而馳，究竟可概括為哪些類型？
以上所列問題得歸納為下列各點：
‧能力高低評量與甄選問題（Recruiting, Evaluation and Selection）
‧用人心理與組織情境問題（Psychological Dimension and Situation）
‧人才培訓與潛能發展問題（Training & Development）
‧「反能力」因素及問題（Anti-Competancy）
試就上列問題解析如後：
(一) 能力評量與甄選任使
各機關組織中有其不同的職務層級或職能角色，而其所需求的工作知識技能並不一致。論職能類別，不外行政、專業、技術及其他特殊角色，而其工作職能各有差異，即其工作能力必因人因事而不同，此即工作取向的取才原則，即根據工作的需要評量、考選任使人才，亦即依工作職務之需求據以評量所需能力的高低而取才用人。從人力運用之立場觀之，因材器使固然重要，但遴選人才以為事擇人為主要原則，其次則為「目標遴選原則」，此與前項原則不同的是，工作遴選原則重視工作性質與專業才能、目標遴選原則著眼於工作目標與創意創新，凡具備工作才能及解決問題與創思能力者，皆加選用，故人之造詣成就或其潛能愈高者，即愈有其才能發展的傾向，亦合乎遴選目標。此一原則比前一原則更為深入，對於高階層人才之甄選，最為適用。
再者，為貫徹實施能力導向的人事法制或人力管理措施，對於不同層級之主管與員工，應有其不同的能力分類型態及其能力評估標準。主管人員的角色着重策略、計畫、領導、激勵、監督之職能。因此主管人員與員工階層的能力應有區別（李右婷、吳偉文，2003：5-10）。此即將管理能力區分為理念能力（Conceptual）、人性瞭解能力（Human Skill）與技術能力（Technical Skills）之論述（Schermerhon, Jr., 2002: 25），仍極具見地。主管與員工的能力有其區隔，則其等能力評估之方式也有不同，如個人基本能力的效率、效能與績效評估途徑（Kast & Rosenzweig, 1985: 519-520; Dowling & Welch, 2006: 232-236），因對象不同，方法自有差別。
(二) 用人心理與組織情境
取才用人必與用人者之心理因素與其組織管理的情境等兩項要素有關。首長、主管（用人者）是各機關組織其人事權責之主掌者。其掌握權勢的方式及其用人心理必影響取才用人的形態。用人者的主要職能，大致不外「管人」與「管事」兩類，而兩者之中，何者為重？人力管理學者的答覆是：「一般首長、主管的職務，約花1/4時間在管事處事方面，而花3/4時間在帶人管人層面（skill with people）（Dimack & Dimock, 1969: 214; Mondy &Noe, 2005: 11-12, 50-52）。
此一說法確屬實情，帶人管人以至取才用人之實務，總比管事處事的問題複雜而重要。通常位居寡頭（Oligarchy），最易有抓權濫權的傾向，而跌落「權力趨於腐化」（Power corrupts）的陷阱深淵，若致妄自尊大、剛愎自用、賢愚不分，以致「劣幣驅逐良幣」（Bad coins drive out good），或「善善不能舉，惡惡不能去」，則必敗壞用人風氣，更使人力管理紊亂無序：此型首長，即人力管理領域的敗筆。如何能帶人帶心？如何能取才用人？
用人者常因權力腐化而導致心術不正，於是能力導向被威權心理所毀損，以致許多人才被埋沒、壓抑或陷害。如學者（L. Rosten）指出「第一流人才進用第一流人才，但第二流人才則進用第三流人才……」（L. Rosten: The first rate people hire first rate, but second rate people hire third rate people.）（Shafritz, et. al., 1992: 190），即此道理。又如學者（C.N. Parkinson）所說：多數首長、主管或用人者均有嫉賢妬才的心理，亦即：「多數主管偏好增加平庸的屬員以擁人（數）自重，卻不欲見到增加屬員是有能力的人，以免成為自己的競爭者」（Parkinson, 1973: 26）。此即所謂用人者的「庸妬心理」（Injelitis: incompetence and jealous），此等用人心術失當失誤情況下，取才用人成效豈能不受折損。
其次，各機關組織的法制、組織環境與管理層面如紊亂無序，則工作情境與工作條件敗壞的情況下，取才用人的章法必無從確立制度化，而更無從進行變革創新，如此環境勢必無法吸引人才前來投效，則其取才用人的成效也就無法顯著提升，反而造成「雞鳴狗盜之出其門，此士（才能之士）之所以不至」（歐陽修：讀孟嘗君傳）。
(三) 人才培訓與潛能發展
人之能力及其潛能，是人力管理領域中任用陞遷與職涯發展的主要條件，但人之能力或其潛能發展並非固定不變，而常是需要經由不斷的教育、訓練、學習與人力發展的各種過程加以歷練而提升的。即以上述所闡述主管與員工所需的理念能力、人性瞭解能力與技術能力而言，皆係於工作職場不斷或持久地教育、培訓、學習與發展之歷練過程而來。此也可見人之「可塑性」愈高，其培訓愈豐足，則其能力必愈提升；故能力導向之人力資源管理領域必重視人才培訓之「再教育」（re-education）歷程，此即學者所稱之一種人力投資（Learning as an investment）及促成創新變革的根本途徑（Morgan, 1997: 91, Tobin, 1993:14-20），故人才培訓與潛能發展如多缺失，勢必影響能力導向的成效。
人才培訓與潛能發展，應兼顧以下各層面：
(一) 教育與訓練（Education & Training）：學校教育是人才培育的基礎，機關組織的職前訓練與各種在職訓練更是教育的延長，也是培訓員工能力的主要途徑，故應相互呼應而成就「全人教育」的成效。
(二) 組織學習與個人學習（Organizational Learning & Individual Learning）：現代機關組織應是學習型組織（Learning Organization）(Daft & Marcic，2004：255-257)，組織學習是促成人力發展的主要途徑，也是人力投資的過程（Byars & Rue, 2006: 178）。組織學習與個人學習均係為建構學習型組織環境，以提升員工能力，達成組織發展與個人發展的目標。（林明煌，2008a：6）
(三) 組織發展、管理發展與自我發展（OD, MD, Self Development）：此為人力發展的延伸，提升組織變革能力、管理能力及個人自我成就的學習創造能力（Mondy & Noe, 2005: 237），均有助於能力的培育歷練。
(四) 行為管理塑造（Behavioral Modification）：主要以激勵管理的方式，改善員工的工作態度，增進倫理行為與組織公民行為的實踐（Mondy ，2008：386-392），從而提升員工的道德、紀律與品德生活品質，也屬培育員工能力的途徑之一。
(五) 潛能潛才之發掘與發展，則係於培訓工作知識技能外，又進而發掘員工內在蘊藏之潛才能力（mental energy）並予激勵鼓舞，使其積極開拓潛在能量而更有其成就（Goleman, 1995: 32）正如人本心理學者馬斯婁（A.H. Maslow, 1908-1970），指出：潛能是人之與生俱來，卻常被人所低估；“每人都有與生俱來的需求，渴望體驗更高的價值…。學習、創意、開朗、責任、判斷力，都與生俱來…。每個人都有無限的潛力…好幾世紀以來，人的潛能都一直被低估。”（李美華、吳凱琳，1998：11）。潛能發展係能力導向的至高價值所在，是現代人力資源管理的里程碑。
此外，另有一種極其突顯的逆向衝擊因素，即「反能力」因素：
二、「反能力」因素的病象分析
各機關組織之取才用人，凡背離能力導向（Anti-Competency）之干擾或衝擊勢力行徑，均此所謂之「反能力」因素的病象，如研究政府人事制度之學者所稱：政治介入用人行政的恩惠制（Patronage: politics penetrating certain personnel arenas）（Thompson, 1991: 120-121），政黨因素介入人事行政的分贜制（Spoils system）（Thompson, 1995: 57-59; Klingner & Nalbandian, 1998: 3-20）；又如研究政府與企業用人制度之學者所指：家族巨室影響取才體制的家世門第恩寵制（Family ties or personal favoritism）（Dresang, 1999: 93）。現今一般公私機關組織，取才用人的權衡因素中，能力也不乏屈居於次要甚至末端之實例，這便是「反能力」因素的作祟實態。政府、企業等公私機關（構）均有類似情況。
在人力資源管理的權衡或影響因素中，「能力」雖不是唯一的，卻應是首要的因素，這是本篇以上探討的重點。但問題在工作職場中，常有「能力」以外的若干因素反客為主地干擾取才用人的正途。此即扭曲的（fuged）或逆向的取才用人方式，有時反而極其突顯，諸如：
‧年資因素（Seniority）：年資久暫成為用人主要標準。
‧恩惠因素（Favoritism or Patronage）：如贍恩徇私之人事制度。
‧人情（私情）因素（Personal Relations）：因人而異，重視私情的用人方式。
‧平庸或奴役因素（Incompetence）：「用人唯庸」或「奴才」原則。
‧權勢因素（Money & Power Orientation）：以權勢干預功績或能力因素。
以上所提到的年資、恩惠、人情（私情）、平庸、奴役、權勢或財富等因素，都與主觀、私心、剛愎自用以至專擅獨斷之用人權勢或勢術有關，而與客觀、才幹、績效、平等，成就等特質之能力導向無關。
人事行政或人力資源管理之若干應用性的定律也在說明此等現象及其所隱藏之原因，此等定律如：
(一) 柏金森定律（Parkinson’s Law）之「用人麻痺症」
英國學者C.N. Parkinson教授指稱：多數首長、主管偏愛增加員額而成「組織臃腫症」（Organizational Paralysis），但因嫉賢妬能，只是徒擁人多事綮以炫耀自重，既無效率，也形成「用人麻痺症」。其背後即庸愚嫉妬心理（incompetence and jealous）之作祟（Parkinson, 1973: 26）。
(二) 寡頭律（Law of Oligarchy）之引伸：「最高人事權責趨於腐化」
德儒米契爾（R.M. Mitchel）所倡說寡頭律（Mitchel, 1962: 1）似與人力資源管理無關，但其實寡頭律在人力管理上的應用是在強調：各機關人力資源管理的主要權責掌握在高階首長，而掌有人事至高權責的首長卻又極易趨於權力腐化，以至影響取人用人之功能至為深遠。壞的首長、主管，一旦權力腐化，勢必其取才用人的權責陷入剛愎自用，頤指氣使，以至「親小人遠君子」(Parkinson & Rustomji，，1982：：161-167)，這也是用人者心術不正必造成用人不當後果的緣由。
(三) 格勒善定律（Grasham’s Law）之引伸：「劣幣驅逐良幣」
經濟學上格勒善法則「劣幣驅逐良幣」（Grashams: Bad coins or money drive out good）（Bannack, 1975: 187）在人力資源管理的應用範疇指：機關組織裏庸碌者多於優異者，及奸佞排擠賢才的病象。既然，則何怪乎人力管理領域上的「人才難得」之嘆（A good man is hard to find）（Fox, 1963: 33-37）。
(四) 彼得定律（Peter’s Principle）：「能力不足、才位不稱」
彼得定律強調：社會上各角落或各種公私機關組織內，普遍都有職業上「能力不足」（occupational incompetence）的現象：所以在工作職場裏，許多員工無法勝任工作（could not do their jobs）任何組織成員在人力甄補過程中終必出現其「能力不足」、不勝負荷工作之地步（level of incompetence）（Peter & Hull, 1972: 2-6）。
上述定律在人力資源管理領域的應用，竟導致能力因素非必「導向」，而卻是「倒」向，難怪學者諷刺說：人力資源管理的「能力管理」（Competence Management）出現了危機（Kossek & Block,
2000: 229）。自然值得重視；也就因此，員工之能力與工作意願因素應併加研析，以解其玄奧。
肆、 意願導向及其與能力導向的關係能力導向的管理，其遭致逆向衝擊或相關因素影響的另一層面問
題，即能力導向與意願導向有其相關性，不宜偏頗。
在工作職場及若干案例（case）的探討上可以看出：有能力做事的人，未必具有做事的意願，有如「身在曹營心在漢」，則如何促其盡力或效力？可見，能力導向固能維護工作知識技能，卻未必就能維持工作意願（Willingnese-to-work），而員工如未具備工作意願，則顯然不易維繫其工作意志、工作熱誠，而終致不易使能力導向持久不墜，又如何能長久地促使人盡其才而事竟其功？
工作意願實是人（員工）之行為層面的問題，意願即員工的心理因素激發而形成的行為與態度傾向，其心理因素涉及人的個性（personality：本能、感情、理性、智性、想念領域）及其衍生的態度（attitude）、情緒（emotion）、認知（perception，cognition）、習慣（habit）、志趣與行為反應，人具有能力、兼有工作意願，則能克盡心力而達成人盡其才、事竟其功的成效，許多的實驗報告指出，員工如欠缺工作意願，則其工作能力每受衝擊或折損。所謂「人者，心之器」，人畢竟是有血肉、感情、情緒、意志、靈性、心智之最高級生命個體，而人的內在心理因素一旦消沉或氣餒，也就是工作意願低落之時，又如何展現其能力？如何不影響工作氣氛與績效？反之，員工工作意願如能加以維護，則必使其心甘情願地克盡職能，不僅可在工作職場上展現其合群、樂群，且易於獲致工作知足與成就，而有所謂「工作滿足感」（job satisfaction）（Newstrom & Davis, 2002: 208-210）。且員工之所以能心甘情願而具有強烈的工作意志，願意投效機關組織，忠誠盡心盡力，以達成工作效能，
顯然非僅五分鐘熱度，必具「歡喜心，甘願受」，甚至任勞任怨，積極有為（林明煌，2008b：97），此即內在人格特質與潛在心力之形諸外的顯現。
進一步言之，人格或行為特質（personality），也稱個性或人格特質（personal characteristics）：人的行為表現，包含個人之個性、態度、信念、情緒控制力、耐力等行為傾向，每與員工之人際關係與工作職場待人接物處事能力有關（Kreitner & Kinicki, 2004: 165-171）。其次，內在或內心潛能（Potentialities）：人之可貴，除其既有之知識技能與行為特質能力外，尚具潛藏於內在之「潛在能力」，心理學者所謂：常人僅展現其人十分之一的潛在於心之內在的能量（latent mental ability）
（Carneige, 1975: 11），「潛在之心的能量」即上述所說的「潛能」，發展潛能即能力管理的契機，可見培育人才，必重潛能，而又顧及知能、技能。全人途徑之管理（A Whole Person’s view）（Newstrom & Davis, 2002: 10-11），即兼從管理、技術與心理、行為各層面，推進人力運用與人力
發展。
一、 工作意願的內涵及其與能力的關係
意願，即內心的意志傾向。「工作意願」（Willingness-to-work）即指人投注於工作上的心力、熱誠與心理意志，也就是機關組織中員工做事的意願，員工在工作上願意克盡心力，做事心甘情願而盡其心力，便稱為工作意願，故學者（D.G. Cherrington）指出：「工作意願是工作上行為表現的主要動力。意願是心力的顯現（faculties of the mind），對工作的看法、感受，強烈的期許與願望（strong willed and willpower）之結合體現（Cherrington, 1989: 167）。學者（J.M. George, G.R. Jones）更具體地指出：工作意願涵蓋工作態度（attitude）、心情（work moods）、情緒（work emotions）、價值觀（work values）、感受（feeling）、看法（thoughts）與信守倫理行為（work ethics）（George & Jones, 2005: 70-78）。此等內在的心理特質、激發為對工作投注的心力與熱誠，此即工作意願。
工作意願既是員工對工作職務所投注的心力，則其心力所展現的，也就是對於工作所抱持的價值觀（value）、倫理觀（ethical values）、態度（work attitudes）、心情與情緒（work moods & emotions）所孕育而成的工作意志與信念（George & Jones, 2005: 71-74），其要點如下：
(一) 工作價值觀：員工對工作抱持的目標與信念（strive for）與應然的行為型態（Extrinsic Value），如對於「外滋價值」（Extrinsic Value）如高薪、地位、安全感與「內滋價值」（Intrinsic Value）如興趣、挑戰、潛能發展等因素的追求。
(二) 工作倫理觀（Work Ethical Values）：員工對工作持有的是非善惡觀念，如功利的價值觀（Utilitarian Values，名利訴求等），道德的價值觀（Moral Rights Values，德性行為）或正義的價值（Justice Values）等是。
(三) 工作態度（Work Attitudes）：員工對於組織與工作的感受、信念、看法及其行為反應，如對工作的樂觀悲觀、積極消極、主動被動、溫和偏激等性格。
(四) 工作心情與情緒（Work Moods & Emotions）：員工在工作職場上心情好壞狀況及其對周遭事務所反應的喜怒哀樂愛（懼）惡欲之感受表現。
上述的對工作所抱持的價值觀、倫理觀、態度與工作情緒所孕育展現的工作意志與信念，係屬出自內在「有諸己、形諸外」的心力過程，故員工之工作意願必具自主性（autonomy）、甘願性（strong willed）、個性化（Personality）與情境化（Situational）諸特性（Kreitner & Kinicki, 2004: 211-212）：
(一) 自主性（autonomy）：發自內心自願，不受外力脅迫，即令威脅利誘，也是短暫的，故個別性大於共通性，而每位員工之工作意願未必一致。
(二) 甘願性（strong willed）：出自內在心甘情願而表現盡其心力的行為反應，故工作意願為自願而非「他願」，基本上，是主觀的、固執的，有所堅持的。
(三) 個性化（personality or potentiality）：工作意願係來自「心力」的顯現，關於心力，若非其人潛在意識之潛力潛能，則必為其人表面意識個性的觀念、感受、情緒、態度反應，即由內而外之態度願望之顯露。
(四) 變化性（changeable）：人心激發之工作意志或工作意願，未必持久不變，也會因個性或組織、環境的影響而變化，故工作意願的高低不是一成不變的。
上述的說法，指出工作意願是組織成員對於工作所抱持的感受、觀感、期許、願望以至態度、價值觀之結合產物：尤其重要的，工作意願是員工投注工作的「心力」展現；可見工作意願係由內心而訴之於外在的工作情緒與態度的行為表現。
組織成員其所具備工作意願之高低必產生下列各種作用：
其一，工作意願高而與工作能力相輔相成，則易於提升個人工作成就（Self-Actualization）與組織的工作績效。
其二，工作意願低落，即其人意志低沉，精神煥散，無法與工作能力（高或低）相輔相成，終致衰頹；此即人之心理意願脆弱導致績效低落。
其三，工作意願高或強，容易意志煥發，也就是易有熱誠、興致而獲致工作滿足感（Satisfaction）、工作知足感，此為「快樂的工作者」（happy worker）之由來。
其四，工作意願的高低，即員工意願導向因素的強弱之關鍵，也就是取才用人成效好壞之樞紐變數。
其五，員工工作意願的高低必影響工作氣氛（working elimate）與工作績效，也會衝擊主管與員工相互間的互動關係。
其六，管理者維護員工工作意願，有助於鼓舞工作熱誠與導正員工行為管理，是帶人帶心的管理樞紐。
從上述工作意願的內涵，特性及其功用，可知工作意願是組織管理的「社會心理」層面之問題（Socio-Psychological dimension of Management）（Nareyanan & Nath, 1993: 36），是直指員工內心意趣與意志之核心價值原點，在人力資源管理領域，管理者如能維護員工工作意願，以展現員工的心理意志而激發為工作熱誠與績效，便是意願導向的管理途徑。因此，現代人力管理必重視能力與意願因素的兼顧，能力與工作意願的關係如以下圖示：
圖：能力與工作意願的關係
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A：能力低－意願低（劣）
B：能力高－意願低（意願不足）
C：能力低－意願高（能力不足）
D：能力高－意願高（優） |
資料來源：作者繪製整理
上述的圖示中，A形之能力與意願均低，並不具備稱職條件。B形與C形各有優點，唯D形之能力與意願均高，是最具優異或傑出條件的人才，也是兼有能力與意願導向的典型人力管理型態。
能力導向是人力資源管理的主要基礎，而意願導向則係舒展工作意志（liberating the will to work）的樞紐，兩者皆有其必要，主要的互動關係是：
(一) 如果「能力導向」是人力資源管理的「必要條件」，則「意願導向」至少也是人力資源管理的「充分條件」，兩者如能配合，則人力資源管理必績效顯著，如欠缺其一，則如划槳，只能單槳行舟，困境重重。
(二) 現代人力資源管理，必兼顧能力與意願之雙重因素，始能使人力資源管理與人性化管理相互結合，達成績效與人性化的管理目標。
由於自傳統以來，人力資源管理領域多偏重能力導向的因素，而較忽略意願導向的層面，故上述所論，即在摒棄歷來對於員工意願的偏頗，誠然，如非兩者兼顧，則縱然僅強調能力導向一層，無異唱起「獨腳戲」，未必即能人盡其才的。
也就因為歷來對於意願導向的偏失，故一般管理者之取才用人往往未能觸及員工的心結；須知首長、主管不宜僅倚恃權威，而是要懂得激勵與誘導鼓舞工作動機及導正行為管理，換言之，管理者需要紓解員工的心理鬱悶、或化解其心理病象，以舒展其工作意願，員工內心主要的苦悶問題為其意願的阻力，而據組織行為學者的研究，就是壓力（Stress）、衝突（Conflicts）與情緒之困擾所引起的心理疾患（Hellrilgel & Slocum, 2004:178-182; Robbins, 2005b: 195; Kinicki & Keritner, 2003: 108），而欲解決此等組織行為的癥結，則須顧及員工的「心理層面」的管理（Employee Psychological Dimension），從而採行「寓激勵於管理」（Put Motivation into Management）的方式，帶動行為管理，獲致維護工作意願與激勵才能發展的效果（Sweeney & MdFarlin, 2002: 82-84）。
試予舉例說明之：工作職場之若干案例已指出：一些員工由於感受工作壓力、人際衝突與情緒激化問題日增，而出現不少偏差行為與越軌行為，如早退、故意怠工、偷竊、破壞公務、造謠、污蔑同事、性騷擾（sexual harassment）、惡意詆譭等事態（余玲艷，2007：18-20；DeCenzo & Robbins, 1999: 78-79）。試想在工作職場出現類似偏差或越軌行為之情境下，員工的工作意願豈能不受影響，且也會間接導致能力導向之形成為獨角戲、甚至若干有能力者也將因犯紀行為而難期人盡其才呢！
能力導向與意願導向兩者若兼顧而相輔相成，則必使取才用人實務更為落實，這也可從現代學者所重視的IQ（智商）與EQ（情緒智能）的密切關係加以印證。
IQ（Intelligence Quotient）即智力商數（簡稱智商）。智力（Intelligence），如學者加德諾（H. Gardnes）所說包含語文、邏輯數理、音樂、空間概念、肢體運動與人際交往之實力（溫世頌，2004：231；Kreitner & Kinicki, 2005: 148），這是所謂的智力多元論（Multi Intellectual Theory），不論其內涵為何均與其人的遺傳及環境有關。從不少智力測驗均可看出，凡受教育程度愈高，其智力均較高：這便說明人的智力多半來自其後天接受教育獲致之學識或知識技術。能力（廣義）的涵義自比智力或智能還廣，但兩者仍多相通處。
至於EQ（Emotion Quotient），是情緒智商或情緒智能（EQ延伸為Emotional Intelligence）（Goleman, 1995: 46-47）。EQ主要在說明情緒穩定度之重要，因為前者（IQ）高雖足以鬥智，卻不如後者(EQ)高之得「人和」。一般情況下，智力與情緒都同樣重要，只是IQ顯而易見，但EQ常捉摸不定，且易激化、惡化；重要的是理智與情緒宜兼顧（emotional and the rational , operate in tight harmony）（Goleman, 1995: 10），情與智的關係，如哥爾曼（D. Goleman）所說：“人可以說有兩個腦、兩顆心－且有兩種心智（intelligence），還得靠情緒智能（emotional intelligence）；因為智力如無情緒智能（有如機器人），尚不足以克盡其才能”（Goleman, 1996: 32）。
由上述觀之，人縱然有很高的智商（IQ），如果欠缺穩定的情緒能力（EQ）或情緒智能)，則不足以有「激發自我的潛力、因應挫折時的毅力、抑住衝動的能力、以及能適時調整心情、失意苦悶時保持冷靜，而具樂觀態度發奮振作…。」（張善智，2005：116），可見智力必與情緒能力相輔相成，始能克盡人的才能。
智能與情緒既彼此息息相關，也可看出能力與意願關係的密切，更可說明能力導向與意願導向必具相輔相成的關係，二者如果割裂或偏頗，則取才用人的成效必減損無疑，因此，就現代人力資源管理的程序與目標而言，除須維持人力素質、能力導向的應用外，更須維護其工作意願或意願導向的應用，使人才願意樂於效勞、盡力。但工作能力與意願的維護，涉及員工心理、組織、管理、環境與組織（成員）等項因素，以下續予分析。
二、 員工工作意願導向的相關因素問題
如上所述，組織員工工作意願，係根源自其人內在的個性或人格特質及其心力潛能，則此一心理特性便是其工作意志或意願的基礎。
心理因素對於工作意願具有影響的源頭在：
‧動機（motive）與願望（wants）的驅力。
‧個性層次的本能，感情、理性、智性與想念領域（林仁和，2002：131-133），也就是一般所說的心之表面意識狀態。
‧習性與態度。
‧行為反應。
‧內心潛在意識的潛能（potentialities）與智慧之流露。
以上的心裡因素都攸關員工工作意願的起伏高低，或其持久熱度。
除上述的心裡因素外，影響員工工作意願的另一要素，即組織與環境所孕育的情境（working Situation）因素。此所謂工作情境，可比喻為除了員工內在心理因素以外的組織制度以及物質環境因素：
(作者整理)
對每一位在工作日子中盡心盡力的員工，不論其為勞心、勞力、或「危險工作群」、「知識工作者」（knowledge worker）而言，組織提供工作條件的改善，使員工都能在較為理想的工作環境與良好待遇的條件下盡職負責，就是極為有效的管理方式。
員工工作環境中與其個人或群體身心及物質精神方面的設施待遇，均稱為工作條件，可包含職場環境、設備、待遇、福利、監督、工作流程、管理措施、衛生安全、工作休閒日數時數等等的條件狀況。此等工作條件，已日益趨向於要求權益化、保障化、合理化，由此又形成「工作生活品質」（Quality of work life）的管理體制，也就是藉由理想的工作環境、管理方式，以其增進工作滿足感、維護工作意願之品質化管理方式。諸如藉由工作設計，達成工作豐富化、工作擴大化、工作簡化制度；其次，實施工作彈性化管理，如彈性工時、週休二日、工作分擔制等。復次，建立合宜的勞資關係制（Labor Relations），以保障員工工作權益。此等工作條件的改善及工作生活品質的確立，就是激勵員工工作意願朝向組織目標的主要基礎因素。
管理者維護員工工作意願、正要懂得激勵與誘導鼓舞工作動機及導正行為管理，也可以說就是需要紓解員工的心理鬱悶、或化解其心理病象。員工內心主要的苦悶問題即其意願的阻力，據組織行為（OB）學者的研究，就是壓力（stress）、衝突（conflicts）與情緒（emotion）之困擾所引起的心理疾患，此即工作意願的阻力或絆腳石，也就是員工意願導向管理的前導性難關。
(一) 壓力問題與工作意願的關係（Stress and Willingness – to - work）
「壓力」，即因外界的情境或刺激引起生理或心理的緊張與威脅感，因而產生的心理反應。也可以說是來自外在的機會或威脅衝擊時，自身擔心無法因應而產生的壓抑苦悶及憂煩恐慌之複雜性感受（Schermerhorn, Jr. 2003: 410-411）。工作上的壓力常只負面壓力而言，長期積累每每挫折員工之工作士氣與工作意願。員工的種種壓力愈大，則其工作意願愈受阻礙，反之，各種壓力愈能紓解，則工作意願愈能提升。據近年來，歐美企業統計數據（Robbins, 2005a: 575）：
‧美國聯邦職業安全與衛生總署指出壓力問題已成為組織員工生活中的主要症狀，且在1990年代，其問題之蔓延超過以往兩倍的增加率。而近十年來的壓力問題造成的身心病症達三倍以上的增加率。約有20％的病患均與工作壓力過重有關。
‧美國「壓力管理局」（American Institute of Stress）揭露，長期工作壓力會導致缺勤、耗竭、甚至「過勞死」及其他心理疾病，而使全美企業成本每年為此類問題耗增3000億美元。
‧歐盟官方已宣示將壓力病症列為歐洲各國職業災害第二順位病症。
又依日本企業研究統計（DeConzo & Robbins, 2005: 339）：
‧日本各企業公司每年因工作勞累過度而患「過勞死」（Karoshi）的約計一萬餘人，其等每年工作計3000小時（即每週七日，每日八小時多），其中更有每日工作十八小時的壓力工作，大約1/6企業人力均承載此等壓力，員工遭受壓力形成的身心傷害就是心臟、中風……終致「過勞死」。
在當今管理全球化、網路化之背景下，資訊科技（Informational Technology）日益加重工作壓力的程度，已成為全球企業管理的普遍現象，國際勞工組織（ILO）的一項研究發現，在英、美、德、芬蘭、波蘭等國的員工中約有10%感受壓力、過勞、焦慮、憂鬱（depression），而主要原因係來自新科技、全球化、工作不穩定……等原因，造成員工資訊超載（informational overload）之癥結（George and Jones, 2002: 328-329）， 可見資訊超載令人不勝負荷，已是日趨嚴重的國際性組織行為之癥結。研究報告又指出：由重大壓力影響所形成的憂鬱症（僅次於心臟病）係影響工作能力不足的第二大原因，僅美國就有10%成年人雖正值工作年齡，卻出現憂鬱症狀，以致美國一年短少2億件工作，年損400億美元的成本，歐盟則因組織成員憂鬱症每年減少總生產毛額的4%。從上述情況可知：壓力衝擊力之可怕。
工作壓力之積累必對員工的生理、心理及行為反應等方面造成損傷或傷害，長期影響下，員工工作意願必日漸低落，無由振奮。
(二) 衝突問題與工作意願的衝擊關係
衝突（conflict），即自身或人際、群己、環境之間失去和諧或調適之狀態。如同壓力之區分為正面壓力與負面壓力，衝突也有「功能型衝突」（Functional Conflict）與「失能型衝突」（Dysfunctional Conflict）之分。前者有益於組織中的集思廣益與競爭合作，後者則傷害群體和諧及衝擊工作熱誠。
工作職場的衝突問題，大都自相互利益、觀念、想法、態度、意見、立場、角色、情勢、壓力、情緒等方面之爭執、對立、抗衡與對抗形態。主要的衝突種類，如個性或人格特質衝突、人際衝突、壓力衝突、情緒或情感衝突、勞資衝突、多元文化衝突與管理情勢衝突等，往往導致和諧關係的破壞，以致相互誤解與對抗仇視。一般常見的衝突方式是口頭爭辯、抗拒行動、消極抵制、惡意攻擊、暗自圖謀對抗、密告誣陷、派系壟斷、語言或肢體衝撞等等惡形惡狀。
負面衝突問題形成後，其影響甚壞，對個人心理最大的衝擊是工作情緒與工作態度的低沉與消極化，對人際關係和諧更是致命傷，其次，惡性衝突必阻礙機關組織的合作協調步調以致造成工作績效低落，乃致破壞行為出現，更造成社會觀感的惡化（如勞資衝突引起大罷工事件）。由上述情形可知衝突問題必使員工工作意願低落而無法維繫工作情緒與組織的良好工作氣氛。
(三) 情緒問題與工作意願的衝擊關係
人是常有情緒（Emotion）的動物，員工在工作職場也常因情緒激化、惡化而導致心情低落、意願消沉。情緒就是人的各種喜怒哀樂愛惡欲反應狀態，基本上說，就是「七情六慾」的認知心理與行為狀態，此等情緒反應，也是「情緒性」之行為現象。歐美心理學角度的詮釋稱：「情緒，是因受外在影響或干擾、引起內心感受或感性反應（激烈或興奮……）之狀態」，（Goleman, 1996: IX）更清楚的說法，人感知外在因素之刺激後，引起生理或心理上的反應狀態，一般稱此等反應狀態是一種「心情」（Affective state or mood）或「情緒」的表現（Emotional expressions）（Lippa, 1990: 176），人縱然有很高的智商（IQ），如果欠缺穩定的情緒能力（EQ或EI情緒智能），則不足以有激發自我的潛力、因應挫折時的毅力、抑住衝動的能力、以及能適時調整心情、失意苦悶時保持冷靜，而具樂觀態度發奮振作……（Goleman, 1996: 331-333）。可見智力必與情緒能力相輔相成，始具實效。一般機關組織中，員工情緒大都以負面情緒為多，於是群體情緒（也有學者稱之為工作士氣Morale）便可能在壓力與衝突等等問題衝擊下，形成員工情緒激化、惡化的問題。
人的七情六慾，往往是人的五官與外在接觸，而引起的感知感受，此即說明外在環境因素是個性發洩情緒的主要媒介。就組織行為角度觀察，此其五官接觸的外在環境因素，即工作職場環境（Work Environment），包括工作條件、工作內容、工作情勢、人際情感、以及合乎群體規範的情緒勞力（如面對顧客，必裝扮笑臉……，Emotional Labor）。（Kreitner & Kinicki, 2004: 176）因此，員工經年累月來自工作職場的情緒壓力、情緒衝突、情緒挫折，以至情緒耗竭（emotional exhaustion）、情緒過勞（emotional burnout）（Ibid.）就成為機關組織中的情緒問題。
從上述可知，員工受到壓力、衝突與情緒問題的困擾或衝擊，都是意願導向的人力管理所須去除而後可的行為管理技巧與途徑。
伍、 結語
自取才用人的角度探討，能力因素是歷來政府或企業之取才用人的主要基礎，但涉及主、客觀的因素之衝擊，也極易被扭曲，而被其他如年資、分贜、恩惠、權勢等因素所取而代之。從人力資源管理的立場論，必人盡其才而後能事竟其功，卻必先確立能力導向而後能人盡其才。
能力有狹義、廣義之不同，狹義之能力，指工作所需的知識技術能力（KSAs），廣義之能力，則尚包含人格或行為特質與內在潛能（KSAOs）。在組織管理領域內，管理者與員工為克盡職責而因應環境需要，而衍生的職場能力，則涵蓋經營能力、專業能力、危機管理能力與綜合運作能力。凡以上述能力為主軸而應用在人力資源管理領域，均稱為能力導向的管理機制。
能力導向的管理理念得概括為才德兼顧、平等主義、成就法則，而必摒斥親信（用人唯親）、庸才（用人唯庸）與馬弁（用人唯奴）之逆向行徑，以維護能力導向的管理成效。在管理實務的應用上，能力導向則因受若干因素的困擾或干擾，而受到牽制，諸如能力甄選、評估的技術、用人者的心理因素（如威權心理與嫉妬賢才）、組織情境、人才培訓等問題，也宜重視。
衝擊能力導向最為醜陋的，則是歷來各種「反智」或「反能力」的勢力，諸如恩惠制、分贜制、人情制（徇私）等等因素，人力資源管理的相關定律也在說明此等病象及其緣由，如柏金森定律（用人麻痺症）、寡頭律（最高人事權責趨於腐化）、格勒善定律（劣幣驅逐良幣）及彼得定律（能力不足的遞減病態），此等定律的啟示，也令人深思玩味。
能力導向的另一層面相關問題，即能力與工作意願的關係，也就是能力導向與意願導向的相關性。工作職場上有能力做事的人，未必有高昂的工作意願盡心盡力，甚至能力高而意願低的人也無濟於事。員工工作意願係來自內在人格或行為特質與內心潛能，意願之激發必具自主性、甘願性、個性化與變化性諸項特質。工作意願實包含工作價值觀、工作倫理觀、工作態度與工作心情或情緒等項內涵。工作意願就是員工願意投注於工作的熱忱、意志與心力。如何維護工作意願，即直接或間接有助於克盡其才，達成績效。工作意願來自內在心理意志的展現，必健全內心的情緒、態度與信念，才能直指(發掘)人性潛能，流露為工作熱誠、創思與價值感。
工作意願的相關因素，包含員工心理因素與其組織中的工作情境因素，且涉及組織行為的癥結點：壓力、衝突與情緒問題之干擾或衝擊。為維護員工在職場的工作意願，則必採行若干重要的管理途徑，諸如：兼顧能力導向與意願導向、寓激勵於領導、兼重IQ與EQ的調適發展、帶人帶心的領導風格，以及強化員工行為管理措施，重視壓力、衝突與情緒管理的正途，而有助於能力與意願導向的人力資源管理。
由上所述，可知現今人力資源管理必兼重能力與意願導向的雙重管理基礎，不可有所偏頗，始足以確立現代人力資源管理的指標與成果。
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An Analytical Study of Competency and
Willingness – to – Work Orientation In Human
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Lin Ming-Huang
Abstract
Competency – Orientation has been considered an important element in Human Resource Management. But “Willingness – to – Work Oorientation is actually an important element too. This article put emphasis upon the theoreti-cal analysis and application of questionnaire case study. The main theme is trying to explore the significance of developing human abilities, potentialities and willingness in management. Undoubtedly, competency-orientation is the fun-damental guidance for HRM. In spite of some non- competency elements, such as patronage, spoils system, favoritism, power, wealth or seniority…, competency still plays the most important role for finding and keeping the best qualified peo-ple in government and business. Another issue is anti-merit or anti-competency. Furthermore, that the willingness-to-work orientation is also important in the processes or activities of HRM, but it is concerned about some approaches of re-education, potentiality-development and behavioral motivation etc. However, the management approaches of strengthening and maintaining both of the compe-tency and willingness – to – work orientation should not be neglected respec-tively.
Key Terms: Competency orientation, Willingness-to-work, willingness Orienta-tion, Anti-Intellectual or Anti-Competency, Diversity Management Compe-tence. |
