我是你老闆，你要聽我的，但我不知道你在幹嘛；你是我老闆，我要做的事情你卻根本不懂。
　　老闆的恐懼、員工的壓力，大家都沒出口；
　　知識工作者時代，員工都比主管厲害，該怎麼辦？

　　電子產業、專案管理、流程與組織、企業策略、組織管理的知識背景是我之前所學習、研究、工作且有興趣的領域。所以我一直很注重「流程、組織、管理」這方面的東西，但將近工作十年下來，發現管理學的整個邏輯沒有辦法套用在所有企業生存上。

　　 過去製造業時代的環境變化速度相對較慢，只要有一家運作成功，就可以複製到其他家公司，因為當時市場的產品生命週期長，很多事都還是可預測的。但現在快速的市場需求，所有管理學的方法論都只能都淪為學術研究，不能當作企業預測未來的參考。

　　 譬如我們今天看到一家公司的成功案例，他可能是三、四年前用這個方式成功的，中間再花一、兩年的時間去研究探討、訪談，然後變成具有邏輯的方法，但在這三到五年，這家公司還在不在，我們都不知道了，這樣的東西一整理出來，就變成了歷史，只能放在教科書裡研究，卻不能放在戰場操作。又如有些一直在尋找企業顧問、希望能轉變到新模式的公司，每次好不容易解決了一個問題，卻因為環境又變了，永遠都跳不出尋求協助的命運輪迴。

　　 另一個趨勢，是教練，對企業來說相對是一個機會點。早期製造業是Top-down的管理模式，上司懂得比你多，教你怎麼做，以經驗來領導，把工作做對是此時的重點；再來開始走到專案式管理或矩陣式的組織型態，因為分工數量龐大，時間壓縮量也高，必須要好幾條工作串流同時動作才能趕上時效，很多任務要同時、平行的做，一個員工要當兩個用、每個員工都會有兩個以上的老闆，把工作做對已經不是太難，協調資源的分配才是此時的重點。

　　 而現在技術更新太快，員工的自主性提高，通常身為主管、老闆也只有一半懂，即使你跟你的主管只差五歲，你的技術可能已經不是老闆會的了，於是在老闆與員工之間會有個緊張的狀態產生：我是你老闆，你要聽我的，但我不知道你在幹嘛，這樣老闆會有壓力；或者，你是我老闆，但你能給我甚麼？我要做的事情你根本不懂！老闆的恐懼、員工的壓力，大家都沒出口，那員工比主管厲害了，該怎麼辦？

　　 要帶頭要做決策的，不曉得狀況；而真正要做事的，發現自己沒辦法被帶領、士氣低落、交差了事、跟上面反應，上面又不懂狀況。所以主管不是全部放出去，就是將權力抓回來自己做。都放給員工的企業就變成兩種，可能成長很快，像Google這類企業，另一種則可能造成整個企業系統的「次佳化」，每個員工都追求個人的極大化時，系統的效率就變成次佳化；往往組織要想追求最佳化時，員工的需求就不得不次佳化。

　　 以交通狀況為例，一般過年連續假期時，究竟是讓全部的人都自行開車，還是大部分的人轉坐大眾運輸，交通會比較順暢呢？像這類的情況與矛盾，往往一直不斷地反應到所有的企業組織運作。

　　 當進入知識工作者時代，員工的腦袋才是公司的資產，公司是靠員工的智慧來獲利而不是靠流程，在這種情況下，主管更難領導員工，因為員工幾乎擁有公司最核心的賺錢能力；所以對企業來講，最佳的莫過於激發出員工最佳創意的環境。這情況就是，員工變成專家，而主管則力求整合團隊的最大潛能與最佳組合戰力。

　　 教練就是類似這樣的概念，客戶是他那一塊領域的專家，而教練不必是那個領域的專家，因為這樣反而讓客戶的表現，可以在短時間很快的進步成長，客戶非常有Ownership。如果這種模式可以轉移到公司體系的話，就會很像是下一個Generation的管理模式，這也是兩三年來為什麼大家會一直在討論領導力、教練式領導這一類的概念。 

　　 但下一代的組織型態到底會是怎樣， “變形蟲組織”、 “學習型組織” …還是其他?

　　 學習型組織講了好多年，還是沒有一個學習型組織真正賺到錢。趨勢在那裡大家都看到了，某個程度的Solution也有了，但那個組織到底是長得甚麼樣子？怎麼做？成員與成員間是什麼樣的關係？領導如何被領導？或是還有管理這件事的必要嗎？到底Leading這件事該怎麼做，才能讓組織內知識工作者的效益最大化，高動機，同時也不會變成一群教練各自在打球？ 

　　 過去的模式已經開始有許多人企圖去嘗試修正與打破，不再以冷冰冰的數字與硬綁綁的制度來對待員工；但在管理面，我們似乎仍常以舊的管理思維在思考，如現金流的收入與攤提、固定的員工成本、固定的開會、公司定位的思考方式、公司的策略、業務的promotion…等等，全都依舊習於慣有的企業管理思考模式，於是新的不成舊的又卡住，結果就打架了。

　　 主要的衝突點在於：

一、 是公司大還是人比較大？
新的趨勢方法，強調先尊重人，但當成員自我的彰顥創造了組織的無效率時，沒有公司還能有員工嗎？我們回到了每個企業都面對的一個基本命題：「是員工在養公司還是公司在養員工？」

二、到底要把事情做好優先、還是把人的情緒照顧好優先?
當任務的達成與時間表優先，大家就卡住了，創意停住、員工情緒狀態不佳時任務也無法執行；每位員工其實都很有創意與想法，但當你跟他說這些都是你要去負責的時候，他就停止去想，再也不肯多說一句話了。

　　 兩三年前有個名詞叫做「C型人生」，C有兩個意思，第一個C叫Combination，接下來的知識工作者不會只有一份工作，他可能一天/一週內有兩三個工作；第二個C是Cycling，可能三十歲之前是一個Career，三十歲之後，四十、五十歲六十歲可能都是截然不同的Career。

　　 從這個趨勢角度來看，每個人不必然只能有一個專業，就NLP（神經語言程式學）的角度而言，在一個系統中彈性最大的個體通常也在系統中處於較具影響力的地位；而NLP或教練的假設前提中，相信每個人皆俱備達成目標所需資源的精神，則能在最大程度的賦權與員工自我負責的運作模式下，開啟一種全新的團隊合作與加乘效益，在不同時候與不同客戶的需求連結與發揮。目前而言，某些遭遇環境變動速度相對較快的公司，就有慢慢轉向這種模式的趨劫，而環境變動速度相對較慢的公司，則適合維持原本的組織模式。