•  前言

　　激勵可以讓人們在滿足個人需求條件下，達成組織共同目標而願意持續付出高水準的努力意願 主管想要激勵員工，必須瞭解部屬的需求。「員工希望從工作中得到什麼？」這是心理學家Herzberg在研究激勵理論的過程中所提出的問題，他發現決定人們「不滿足與沒有不滿足」的因素，主要來自於外在，例如工作環境、薪資、人際關係等等；而決定人們「滿足與沒有滿足」的因素，則來自於內在，例如工作本身帶來的成就感，然而瞭解激勵的內外在因子後，員工的績效表現就真能如預期嗎？

　　「中國式管理」專 家曾仕強 博士進一步指出，西方人的需求較固定，比較容易滿足，而中國人的需求變動很快，且不容易滿足，而且獲得獎勵後，又好與人比較，因此唯有「自我激勵」，才最具效力，且簡便的方式。然而身為主管，不能保證每位員工都能有自我管理與自我激勵的修養，因此在本文中，將討論幾個激勵方法與原則。

•  激勵的意涵

•  激勵的迷思與回應

很多人對管理上的激勵觀念有誤解之處，最常見的是以下幾點：

•  激勵是因「人」而異

•  高績效員工是靠「激勵」出來的

•  時下年輕人沒有工作意願

•  人人有獎就是公平

•  每個人都祈求一份挑戰的工作

然而真的是如此嗎？以下將對應以上的說法，提出以下幾點不同的看法：

•  激勵是因「人」與「情境」而異

　　依個人興趣與人格來獎勵是不夠的，因為中國人的需求是變動的，所以必須同時參考當時的情境而定，如此才能更適當的運用資源，使員工得到激勵。

•  高績效的員工需要的不僅是激勵，還要工作能力和管理者支持

　　激勵只是達成績效的要素之一，不是萬靈單，績效的達成與否，主要還是在員工的工作能力、專業技能，同時必須適時地提供外在的支援，否則績效會減低。

•  不同世代的工作價值觀可能有所不同

　　很多主管認為，時下的年輕人較叛逆，將他們貼上「吃不了苦的草莓族」的標籤，事實上，可能只是他們的價值觀與五六年級者不同，但不見得他們沒有工作意願。時下的七年級生，因為成長背景不同，通常他們比較重視個人主義，並且注重工作彈性，「錢」對他們來說可以有激勵效果，但是他們可能也願意放棄加薪去換取擴大生活方式以及新奇、具有前瞻性的工作。生長在快速變動、知識半衰期短的時代，他們相對是有許多不確定感的，他們希望培養自己多樣的技能，以維持在工作市場的存活力，甚至是自我創業，因此不見得只會忠誠於一位老闆，但不代表他們抗壓性低、喜歡換工作。

•  「差異」的激勵，要有保密的機制

　　薪水、辦公室裝潢都是重要的激勵因素，但當大多的員工對於不同的激勵過於敏感，時常把自己的所得與同仁相比，可能造成員工的不公平感，即使他們的收入在市場上已算可觀，但仍會覺得略遜他人一籌，進而產生反激勵的效果。因此建議在牽涉到實質獎勵時，例如金錢、股票、年終獎金等，應建立保密機制。

•  並非每個人都重視挑戰性的工作

　　Maslow談人類需求最高層次為「自我實現」、Herzberg的二因子理論提出，具成長性的工作能讓員工獲得「滿足感」，以致許多專家認為員工都希望得到有意義且能承擔責任，並兼顧挑戰性的工作，但真的是如此嗎？事實上許多人偏好的是一些能滿足最低心靈需求的工作，工作對他們來說，只是達到某一個狀況的時段，而非目的，他們可能是利用下班後的時間去追求真正滿足認同感、成就感的事物。

•  結語

　　記得今年暑假企業實習的第一天，總經理把我叫到辦公室，開口就問我說：「妳想當專家還是專業經理人？」我連「專家」和「專業經理人」的內涵都不大清楚，叫我如何抉擇，於是我緩緩地說道：「過去沒有什麼工作經歷，因此首先還需要在專業的領域上精進，等到累積一定經驗之後，才有能力去思考是否成為專業經理人領導大家」，「所以妳想走專業經理人囉？」「可能一開始是專家，後來再走經理人」，「可是這是兩條不同的路……」我心想：「未來怎麼樣，我實在也說不準，為什麼一定要我回答呢？」後來才知道，原來總經理必須瞭解員工的生涯發展規劃，才能分配適當的工作，予以適當的激勵方式，總經理是用心良苦。

這讓我想起之前在網路上看過一則有趣的小故事：

　　【有一回，蘇軾把三個人領到山澗的旁邊，然後跟他們說，你們三個誰能跳過山澗，我就承認誰膽大。 “ 蘇軾 ” 的一句話啟動了三個人當中膽量最大的一個人，他跳了過來， “ 蘇軾 ” 伸出一個拇指，讚美他說你是膽量最大的人，另兩個人不跳。

　　這時蘇軾拿出一塊金子，對那兩個人說，你們兩個誰能跳過這個山澗，那我給誰這塊金子。第二位大膽的人跳了過去，他得到了這塊金子。最小膽的人不為金子而動。

　　這時候出現一隻獅子，獅子來吃他，他趕緊跳，一努力也跳了出來，而且比誰跳的都要遠。】

　　這個故事說明了，激勵方法有千百種，說再多的「自我實現」、「成長」的激勵方式，當最基本需求遭到威脅時，什麼激勵方式，似乎都不管用了。