過去銀行主要的獲利來源是靠存放款利差,然而在過度競爭的銀行業(overbanking),單靠這個營運模式(business model)很難有突出的表現甚至是連生存可能都有問題,因此業務上多角化(diversification)成為銀行的必經之路。金融控股公司(financial holdings company)是近年來金融機構為了解決銀行競爭或是提供客戶一次購足服務所設立，它設立是基於3個綜效(synergy)，第一個是資本(Capital),也就是規模大就能產生規模經濟效益;第二個是資本效益(Capital Efficiency),藉由合併有些不必要或重疊的單位就可以裁撤，股東的投資就能更有效的運用;最後是跨售(Cross Selling)，金控的子公司可以銷售的商品從存款、放款、證券經紀業務、信用卡、保險及共同基金等，理論上最終應該是追求股東和客戶利益最大化為目標。

　　銀行處在微利的時代，在全員行銷的策略下，每一個銀行員肩負的責任除了原本既定業務外,還要外加銷售理財商品如基金或保險，為的就是創造更多手續費收入，事實上，這種無風險的手續費收入或退佣，已成為部份銀行主要的收入來源。財富管理業務在金融海嘯前蓬勃發展，在發生二房問題前達到高峰，之後，隨著經濟陷入衰退，業務受到影響成長趨緩，直到了雷曼兄地倒閉，財管的業務也急轉直下。過去理財專員一度也是熱門的工作之一，很多銀行重金打造貴賓理財中心，而且只要業績好就能領到高額的銷售獎金，年薪百萬和海外旅遊讓很多人對這個工作趨之若騖。公司在獲利倍數成長下為了激勵員工，提供表現優異的員工高額的績效獎金似乎是合理的;另一方面，理財專員努力學習投資及產品知識，為的是能提供客戶專業服務進而達成客戶的理財目標，所以，只要客戶有獲利就會持續的購買理財商品，在幫銀行賺進大額手續費收入後，自然有可觀的績效獎金。

　　銀行是特許的行業，最主要是因為它在金融體系中扮演資金中介(intermediary)的角色，吸收存款和提供貸款，功能重要且特殊，除了主管機關嚴格的規範外，一般民眾對銀行都會有一定的信任感。在這樣的條件下，銀行發展財富管理業務是有相對的優勢，至少和證券和壽險業比，大家還是比較相信銀行。其實對於投資理財的需求應該是每個人都有，差別是如何看待這個需求以及如何去處理。銀行財管的客戶是屬於理財需求高且積極理財的一群，所以銀行的財管部門必須要開發出各式產品以符合客戶需求。面對五花八門的理財商品，身為客戶並不一定且願意花時間去瞭解，自然而然產品的風險和報酬需依靠受到專業訓練的理財專員去瞭解和篩選，期望理財專員幫自己建構出一個超額報酬的投資組合。客戶是委託人(principal)將資產委託給代理人(agent)理財專員，希望後者能以前者的利益極大化的考量下去作資產配置，但是理財專員也是人，在面對生活的壓力和工作的壓力下，要作出對客戶最佳的決策實則不易，因此利益衝突(conflict of interests)是無可避免，在景氣佳的時候，這種委託和代理的矛盾並不會被重視，因為客戶看到資產是賺錢的狀況即認為專員是認真且專業，然而，在面對景氣衰退的情況下，投資虧損，代理問題才會突顯出來，這時問題輕則客戶永遠離開銀行，重則有客訴發生或產生訴訟。

　　財富管理的業務雖然受到金融海嘯的衝擊而一度衰退，但最近隨著景氣復甦有逐漸成長的跡象。經過這一次的海嘯，銀行、理專和客戶都得到了寶貴一課，首先客戶需要多多關心自己所投資的理財商品到底符不符合風險屬性，切莫追求高獲利卻輕忽了風險，最重要的是要發揮制衡的效果，減少代理問題。理專除了專業的提升外，更要重視客戶的權益，若只追求自身的利益，客戶的關係無法長久。銀行要永續經營就需要長遠的眼光，客戶的往來是細水長流，若只追求眼前一時的利益，最後可能失去寶貴的資產-客戶的信任。