壹、前言

　　紀元二００三年春，煞病（SARS）侵襲台灣。繼三零紀錄破功、和平醫院淪陷之後，醫護人員相繼中煞，醫院次第失守。來台觀察協助之世界衛生組織（WHO）人員不禁嘆曰：台灣院內感染控制經不起檢驗，云云...。一時之間前輩醫師在台灣努力耕耘，施行二十多年的「院內感染管制」制度，似乎全成泡夢幻影，一夕之間解體。所幸吾輩同儕及時掌握抗煞脈動，發揮台灣驚人之生命力及創造力，並利用行銷學原理，將抗煞「動線管制」理論推廣全國，果然在往後短短兩週內掌控全局撲滅疫情，也終於博得世衛之尊敬及肯定。抗煞期間筆者恰於中山大學EMBA黃俊英老師門下修習「行銷管理學」，以下即由行銷學之觀點探討2003年台灣之抗煞歷程。

貳、組織使命與經營
理念台灣醫院感染管制組織使命

　　人類自從一九四０年代開始使用抗生素Penicillin而疏忽了無菌技術， 終在五０年代爆發葡萄球菌院內感染。人們因此了解抗生素並非萬靈丹，從而開始正視院內感染管制，並發展成一套有系統及理論架構之新興醫學。台灣則自民國六十七年始有長庚呂學重出國專研院內感控，台大謝維銓、榮總鄭德齡於民國七十年代初相繼投入研究並培訓年輕醫護學子，院內感控自此開始在台萌芽。民國七十三年台北市立婦幼醫院發生幼兒沙門菌群突發，美國疾病管制局Nakashima在台協助處理調查，並由政府開始設立相關法令，以規範醫院之感染管制事宜。此一事件開啟台灣醫院推行院內感染管制之法源依據。民國七十九年，衛生署防疫處推動五年感染防治計畫，針對院感成員進行訓練。「中華民國醫院感染管制學會」於民國八十二年正式成立。民國八十四年底電腦斷層顯影劑相關之「瘧疾事件」引起國人極大震撼，醫界開始重視並使感染管制深耕台灣，感染管制師亦經完整訓練及認證成為一專業項目。

經營理念

　　醫院原本即為救治病人之所在，不應該讓病人在醫院反而因感染而受到進一步傷害，因此醫院經營之理念即應以保障病人安全、維持醫療品質為其根本核心價值，並在有效節約成本之前提下促進感染管制。近年來，由於健保制度實施，又在資源有限下導致醫師以利益績效為導向而忽略了醫者之天職。從事感染控制之感染科醫師由於屬於控制回饋機制面之執行者，並無看病業績收入可言，既然外無豐盛業績收入，反而得以不受制度扭曲而全心發揮醫者天職。學生就讀EMBA有幸受教於諸多管理大師，對於二十一世紀知識經濟之年代，更有感於應利用行銷分享之理念，大量傳播上述之醫院管理原則已達成最後之經營理念。

参、服務產品介紹: 「動線管制」：創新之產品

　　僅僅才在數年前，人類剛帶著喜悅與憧憬邁入二十一世紀；很難想像如今世局之衝擊與動盪，讓吾人最期待的全球化地球村卻也同時帶動了不斷迎面襲來的疫病：歐美的西尼羅河病毒、猴痘、狂牛症、台灣的結核、瘧疾均見蠢動，然而這些疫病仍比不上二００三年SARS對國人的衝擊。

　　度過了早期冰山一角的三零階段，台灣終未能抵擋住煞病之威力而爆發和平封院事件。平心而論，在抗煞早期對於病例之診斷及通報仍充滿灰色地帶，更何況其為台灣第一起非境外移入案例：對於全新之新浮現傳染病，往往缺乏可立即確定診斷之方法；當疫情進展，以致篩選定義改變之際，吾人只有靠第一波受攻擊者之犧牲，警告吾人改變戰略以保住下一波攻擊之應戰能力。在此情況下和平事件中所有之「醫、護、病」均堪稱和平勇士而無愧，靠著彼等血肉之犧牲，方有日後抗煞之成果。

　　當第一時間投入台北抗煞進入和平醫院，再隨著松山專責醫院成立收療和平撤退之病患之際，筆者因緣際會同時加入兩個戰場，也觀察到兩個不同的面向。由於全世界對於新興疾病之無知，和平醫院在初期對於感控、人流、物流之掌控均未臻理想。其初始狀況正如年初爆發自中國廣東之非典肺炎，一路導致亞洲地區包括香港及台灣之淪陷。而百分之九十以上之病例與院內感染有關，疫情初期醫護人員即佔所有病例百分之三十以上。此一特色誠為醫學史上史無前例之疾病型態。由於煞病乃經由飛沫及接觸傳播之高度傳染，致使醫護人員成為院內感染之最高危險群，並經由此途徑爆發第二波院內感染再導致疫情擴大之惡性循環鏈。因此在病患之病床單位將病毒作最後之隔絕，並確保不再經由醫護人員往外擴散，將是抗煞之戰的決戰點，此即所謂抗煞期間呼籲「醫護第一」之策略基礎。有鑑於此，疫情初期醫學文獻均建議醫護人員應著標準之個人防護設備以預防接觸感染，而病人則應置於負壓病房以預防飛沫空氣傳染。然而，在疫情中期卻仍有醫護人員罹病，並導致院內感染及醫院封樓封棟之事件，以及其他採標準防護仍遭感染之案例。究其原因，無預警接觸到不典型的煞病個案以致疏忽防範；或者與病患相處一區（例如急診），雖未直接接觸病患亦遭污染環境之感染。在在皆顯示該階段之防護措施無法盡到保護所謂「醫護第一」之極致要求。基於此經驗，松山醫院九病房臨時接受任務成為疏散和平醫院病患之指定單位。時任職榮總急診部之李建賢主任及松山醫院指揮官譚光還等，為避免當時人心浮動之醫護工作者心理威脅，特地提供一安全可靠之工作環境，以生化戰理念設計病房動線。初步將病患及工作人員出入動線分流，於第一樓層設置清潔區及指揮中心，並依病患嚴重程度分級以收置於不同樓層。然而由於時間之急迫性，並無法建構標準之負壓病房，筆者僅能因地制宜依院內感染管制之原則，考量空氣流通動向進行病房架構及標準作業程序之調節。依此原則整個護理站應視為相對污染區，從而加強醫護人員之保護裝備，此設計經美國疾病管制局專家認可後終於成功接受第一批和平醫院病患進駐。兩天後再度開闢第二戰場，將隸屬台北慢性病防治所的松德院區，其原擁有十八間標準結核病負壓隔離病房，整備為收治高污染之和平SARS可能病患。由於場地限制，只好以地板劃線方式規定病患行進路線為污染區。然而初期仍發現光以劃線並無法有效阻絕部分狀況外之員工誤闖污染區，只好以壓克力及木板等硬體隔開整條污染動線。護理同仁們擔心污染之物件可能無意間傳進護理站，因而也將護理站設為清潔區，並以壓克力板與走廊走道隔離，此時對於疾病傳播途徑尚未十分明瞭，但已注意到接觸感染之可能性。為了方便醫護同仁得以隨時洗手，因此也在每個節點，包括電梯按鈕、門把等最易污染處設置洗手點。至此包含Traffic into hospital, zone of protection, checkpoint handwashing三個建構面之「動線管制, traffic control」可算初具雛型，在往後三個星期最辛苦的抗煞之戰，此設計理念基本上有效的保護了在此第一線奮戰的醫護同仁及行政志工等。總計松山九病房及松德院區共有462位員工，僅有兩位護理同仁染煞，且皆屬於未具負壓空調之松山病房；至於松德院區則無醫護感染。如以每張隔離病床單位所產生之醫護感染則為2.35%，相較於同時期台灣地區整體之12.47% 有意義之降低。在此同時由於效果顯著，亦循此原則設計建構了國內第一家抗煞專責國軍松山醫院，正式開啟國家反攻抗煞的新頁。

　　以動線管制之方法對抗高傳染性之疫病，仍為一全新觀念之創新產品，尚未經歷大規模系統及前瞻性設計之實證。雖然平常偶發少量之傳染病類似三零時期之狀況，以一般標準之感染管制保護員工應無問題。然而針對大量群突發之緊急狀態下，動線管制應為有效且簡單可行之感染管制措施之一。以筆者參訪之香港瑪嘉烈醫院，當其被徵召為專責醫院，短期內雖也配置簡易負壓病房並配備標準防個人防護裝備。但由於接受大量病患，導致62位醫護人員感染SARS而不得不暫停作業。相較之下國內正式運作之松山及三重專責醫院則無一人感染，亦可間接印證動線管制之實效性。

肆、狀況分析:

　　這波SARS疫情事實上並不是從和平醫院開始，以筆者從事感染科、急診科還有感染管制20年來的醫學生涯，我們看到SARS似乎是一個老朋友又見面的感覺。在大自然的法則之下，這一類的疫情，也就是微生物跟人類的互動，一直持續出現。以1918年橫掃全球的西班牙流行性感冒Spanish Flu來看，SARS疫情可能就是所謂的一百年出現一次的黑死病，而SARS 病毒則是專為二十一世紀而來且進化完美之醫院物種 (perfect hospital pathogen, Wenzel, ICID, Cancun, 2004)。其兼具飛沫、接觸傳播，長時間存活於環境表面，發病高峰期進入現代化密閉式中央空調之醫院特性，恰恰在醫學昌明、畸形健保體係兼備的台灣找到最佳之培養皿而發揚光大。

　　當投入和平及松山醫院之戰場爭到第二個禮拜時，就個人的觀點來看，這就是一場戰爭，是一場醫療人員到第一線拿起步槍扣起扳機槍殺敵人，而且醫療人員也是第一個陣亡的典型戰爭。但是，第一線士兵絕對不是致勝的要件，也就是在背後的整個行政體系，這裡指的不是醫療行政體系，而是整個國家動員起來才是打勝這場戰爭的要件。如果從戰爭的法則來看，在這裡面的人員、物流、資訊、還有媒體的輔助，各方面都得具有統一指揮調度的作戰計畫。當然第一時間我們撤退的很慘，就好像所有的突擊戰役一樣，第一次守備戰總是會呈現潰敗的狀態，就像當年第二次世界大戰的Dunkirk大撤退一樣。但是當我們已經退守到第二線重整旗鼓時，就發現SARS並不是無敵不敗的，而在松山指揮部的狀況就是重新再出發的開始。當整個疫情在和平醫院跟各大醫學中心燃燒的時候，我們政府立即下令成立松山指揮部做為台灣第一個SARS專門收容醫院，經過十多天一路走過來，事實上我們對整個戰鬥的現況還有整個戰役的前景都已經了然於胸，然而當時這一套觀念僅只侷限於松山院區。

　　綜合觀之，SARS 病毒的攻擊是一波波迎面襲來的。當其第一波攻擊香港醫院時， 醫界發現戴口罩及個人防護裝備可有效保護醫護人員(p<0.05)。然而第二波傳抵台灣時，勤姓台商之案例中仍有一位裝備完善且身處負壓病房的醫師罹病，醫界因此再加強防備，組織專業之氣管插管團隊處理重症病患。然而和平醫院後的第三波攻擊，馬偕醫院之急診醫師甚至全未診治過煞病患，亦遭中煞而將疫情傳至日本。至此全國各界譁然，甚至媒體上各式政論節目邀約立委醫師爭執討論亦告無解，到五月中旬時，台北地區之各級醫院已經產生骨牌效應並已蔓延全國。繼和平之後，仁濟醫院、中興醫院、台大、馬偕、三總、關渡醫院均傳出院內感染之案例，疫情甚至延燒至高雄及澎湖。SARS可怕的地方是當你出現漏洞的時候，倒下來的不是只有你一個，還包括周遭的戰友，當疫情再發展下去的時候，更甚者可演化到封院的地步，甚至封市、封區都有可能。再加上和平事件經由媒體傳播擴大放送之封院、逃院、人心恐慌，至此美國疾病管制局及世界衛生組織均發出台灣院內感控面臨失控之警語。

　　各種假設、指責、揣測、防疫物資流向、誰該為疫情負責，社會呈現一片失序茫然亂象。當是時也，有學者指責媒體未配合國家防疫政策，而媒體亦已體認到此為國家前所未有之危機，開始擺脫和平事件初始時之嗜血報導。然而面臨各式紛陳之意見及解釋，仍無法釐清此一百年全新大疫之來攏去脈。當時某平面媒體記者亦曾嘆曰：我們也不想成為謠言中心，但有誰能給予真正的正確知識？

　　動線管制誠為一醫學史上全新之概念，而松山醫院一役亦已成功。然由於未經醫學科學期刊實證證實，一般醫師並無從接觸此一信息，特地召集來至各地受訓之醫師，亦並非就此接受信服，甚至嘲諷與網路世?資訊並不相符。甚至衛生當局也認為醫院防疫已告一段落，而將重心擺在社區抗煞。由此可見將此一創新之觀念產品盡速推廣至全國在當時仍有其困難

伍、動線管制SWOT 分析

　　在五月中旬相當緊急之時刻，然而醫政之大方向卻朝向「趕建隔離病房」而缺乏「動線管制」之配套措施，當時長庚台大等醫學中心雖尚未傳出群聚，但已可預見潛藏其中波濤暗湧之危機。此時刻不容緩者乃將「動線管制」之觀念及實施方法，以行銷學之原理儘速推廣出去，因此先行分析此一創新性產品之SWOT 如下：

優勢 Strength

　　此一創新觀念在初步之實驗場合已經證實能有效的保護醫療工作者不致中煞，繼而終止惡性循環並得以恢復醫護信心善盡天職。更重要者，「動線管制」之設計並不必耗錢耗時耗工，僅只需要人為之實地勘查進行動線設計，輔以簡單之物理隔間再加上行動路線之管制，即可將清潔、緩衝、污染區域清楚劃分，避免交叉感染。因此其優勢在於透過行銷手法即可於短期內布建全國醫療院所。

劣勢 Weakness

　　由於時勢之急迫性，在建構松山院區之前並無暇以科學方法先行設計前瞻性之學術研究，而且研究觀察期間僅有三星期，因此研究組之個案收集尚無法達到足夠之統計效力。另外由於缺乏非前瞻性設計，以全國同時期之其他醫院為對照組，僅勉強稱之為一觀察性報告，尚需後續補強之科學實証基礎。

機會 Opportunity

　　當此一動線管制架構於四月下旬在松山醫院建構完成，並開始收治SARS病患後，逐漸成為媒體焦點，每日例行記者會之新聞均有機會媒體露出。以當時資訊之紛雜錯亂，記者對於新穎之訊息均抱有高度興趣。而經過早期松山、松德院區所累積之有限經驗，原本對「動線管制」之功效即已具備初步信心，再配合長年研究感染管制、新興傳染病及防疫醫學，漸形成創新之理論基礎。因此筆者在接受平面媒體記者採訪時所提出之呼籲，例如「醫護第一、病人次之」、「呼籲醫師人力資源投入協助抗煞」、「當後勤物資缺乏時，雨衣亦可充當防護衣」...等觀點，由於具備行銷學「產品差異性」之言論優勢，屢經平面媒體引用報導，由此漸漸認知到利用大眾傳播media行銷「動線管制」之可行性及可能性。

威脅 Threat

　　「動線管制」誠為一醫學史上全新之概念，松山醫院一役初試鶯啼亦已獲得驗證。然由於尚未經科學期刊之實證醫學刊載，一般醫師並無從接觸此一信息。當時雖在松山醫院召集全國醫護人員緊急培訓，也並未就此全盤信服接受，甚至在課堂中還曾遭嘲諷曰世界?生組織並未如此指引。五月中旬衛生行政當局或抗煞防疫委員會也認為醫院防疫已告一段落，而將重心轉至擺在社區抗煞。由此可見在當時要盡速將此一創新之觀念產品推廣至全國仍有其困難。

陸、市場區隔與定位

　　由感染管制之觀點觀之，防範疾病傳染或散播之方法可以用一光譜表呈現之：由最簡單實際之疫苗藥物治療、洗手、戴手套口罩、穿隔離衣、隔離卡、隔離病床，到負壓標準隔離病房，到封鎖醫院、城市、甚至國界邊境。此依防範之光譜分佈恰似一市場區塊，市場區隔之屬性端視疫情之嚴重度而定位。 例如第一例煞病侵入台灣勤姓台商之時期，其時台灣僅有少數煞病案例，社區或治療醫院之疫情壓力均屬輕型，因此僅以世界衛生組織建議之個人防護裝備加上負壓隔離病房，台大醫院即可創造三零時期之美譽。然而當和平醫院事件爆發，霎那間產生近兩百名煞病患者， 疫病壓力霎間進入高峰， 三零時期之防範措施立顯不足。 而疫病壓力所導致之些微疏忽隨即誘發後續骨牌效應，當疫情最高峰時市場區塊最彼端之封鎖國界，全國休市之議均曾被提起。 因此「動線管制」之市場區隔，應為疫病發生群突發時方得適用。例如三零時期即不可輕率使用以免擾民，但當大量傳染疫情病患產生國家重大危機時，「動線管制」便得以有效控制疫情。 目前台北市在後煞時期及因應疫情不同時期將防疫措施分為紅燈、橙燈、黃燈、綠燈等四期，而「動線管制」則定位於紅燈時期方才啟動。至於目前之綠燈時期僅鼓勵洗手、醫護人員監測體溫、近距離接觸病患時方需配戴口罩等。

柒、行銷目標

　　在疫情之高峰期，利用媒體行銷「動線管制」之創新產品，乃基於台灣新近開放媒體多元多量之特性以設計行銷目標。一般言之平面媒體是最廣為接受之大眾傳媒，訊息當可傳達給廣大群眾。然而平面媒體經由記者撰稿，對於創新產品之「動線管制」，僅得以進行初階觀念之傳遞，並無法闡述細節模型設計，有可能導致二手傳播之失真狀態。 而對於電子媒體，尤其是電視傳媒，由於戰國群雄並起，有限電視收視率能達1%已屬難能可貴。其雖屬小眾傳播，然現場訪問時經由現場第一人稱直接解釋口述，則可達到與行銷目標直接對口充分溝通解說之效。因此當民視胡婉玲主持之頭家開講於五月六日第一次邀請筆者上節目面對民眾，針對當時尚屬混沌之疫情及北市之責任歸屬進行問答討論後，第二天發現醫療同仁們均反應熱烈，此時首次警覺到媒體傳播力量之巨大，及以媒體進行行銷之可能性。五月十四日「動線管制」之臨床觀察與理論架構已大致成形，因此當晚接受TVBS全民開講邀約出席。節目現場仍是兩個不同政黨站在自身立場咨意解釋煞病無法控制之責任歸屬，此時筆者即於電子媒體上第一次提出「動線管制」之呼籲：SARS是個可敬之對手！非得「劃下一條紅線，誰跨越這條紅線就槍斃誰」，然是時醫學中心亦已淪陷，縱使如此嚴厲之譬喻仍無法管制住難測之人心，唯有以有形之硬體隔離阻絕，清楚釐清「污染區」及「清潔區」方得實際收效。此語一出明顯吸引住當場李濤及各方開講來賓之注意，筆者隨即把握住每一輪發言的機會，包括最後每人十秒鐘之結語，對著攝影機大力論述「動線管制」之細則。 此時行銷目標已呼之欲出：坐在電視機前所有我在第一線苦戰的醫護同袍們。我想向他們清楚地傳達這些訊息：「動線管制真的有效」，雖然教科書沒有記載，雖然世界衛生組織網站也沒有記載，但它確可救台灣的燃眉之急。第二天醫療同仁反應仍然熱烈，漸漸有部分地區之感染科醫師來電討論。五月十六日高雄長庚傳出群聚，當到達第一現場發現仍是動線設計不良所引起之故，立刻協助其連夜建立動線管制。加上此一經驗後，於五月十九日及二十一日兩度再上民視頭家開講，開始有系統的介紹「動線管制」，至此終於形成風潮，主持人胡婉玲亦提起幾次節目收視率均屢飆高。行銷目標清楚鎖定醫療體系之特定市場，包括感染管制醫護、醫院行政、醫療經營者及醫政當局。後煞時期與全國各地醫院討論院內感染管制新制時，許多醫院及同仁均稱當時幾場電視開講節目給了他們許多即時第一手的資訊及實務建構之概念，許多醫院之動線管制因而一夕完成。而國家防疫當局亦同時接受此一概念，於五月二十日集合全國感染科醫師舉辦研討會，提升感染科醫師位階至管理層級，並在三天內將「動線管制」架構依序由醫學中心帶領區域醫院再引導地區醫院，推廣至全國醫療網。抗煞之戰至此進入戰略轉捩點並在往後的三個星期內成功控制全局。

捌、行銷組合

　　當第一波電視媒體行銷搶灘成功，而其時「動線管制」之媒體新鮮度亦吸引各層面媒體之討論，隨即利用行銷組合擴大戰果深化傳播效應。此一行銷組合在抗煞中後時期包括了平面報紙媒體、空中媒體﹙中廣趙少康、孫大春、蘭萱﹚、網路媒體﹙新聞網路及疾病管制局、相關醫學會之網站﹚。在松山醫院早期進行初步之動線管制相關教育演講，雖緊急召集各相關科系醫療人員進行教育訓練，然有限之場地場次人力仍無法大量推廣，知識管理之精神在此時亦發揮其功效。上課之錄影教材製成光碟，並以知識無價之管理理念大量行銷至各醫療院所等一級使用單位。此教材亦掛於網站上供同仁免費下載，而新聞局在後煞時期對外宣導台灣抗煞紀錄片亦將此觀念推展至世界各地。最後之行銷分享則為正式投稿國際醫學期刊，乃2004年後努力之目標。

玖、結論

　　在和平事件早期之慌亂期，人類面臨全新SARS百年大疫，醫學史上所累積之知識尚無法有效運用以致苦無對策，加上媒體嗜血特質反覆報導亂象之畫面，更深化了擴散疫病恐慌的負面效應。而在偶然機會下所發展出的創新產品「動線管制」，如果經由傳統之科學驗證以取得醫學期刊或教科書認證之行銷通路，其過程起碼需時六個月至一年以上。利用媒體行銷在關鍵時刻的深入報導，適時地彰顯大眾傳播的利器並發揮媒體的正面效應，間接幫助了國家渡過最危急的關口。在二十一世紀疫病盛行，新興或重新浮現之傳染病不斷出現，且可能於短期內即侵襲其他地區國家之際，目前已將此過程以醫學文獻方式發表醫學期刊，期以此正統通路再度將此創新成功之經驗推廣至國際，以盡地球村之公民義務。

1. Yen MY, Lu YC, Huang PH, Chen CM, Chen YC, Lin YE. Quantitative Evaluation of Infection Control Models in Prevention of Nosocomial Transmission of SARS Virus to Healthcare Workers - Implication to Nosocomial Viral Infection Control for Healthcare Workers. Scandinavian Journal of Infectious Diseases, 2010, early online 1-6. (SCI)

後記 (2010年)

　　筆者於2004年執行「抗煞動線管制設計對於院內感染控制之影響」研究中發現，由「發燒篩檢檢傷分流、污染分區、節點洗手除污」等三大要項組成的「動線管制」，其實可回朔至以「六標準差」為理論基礎之「流程管理」。依抗煞經驗及上述研究顯示，由「發燒篩檢站」為起點之「分流、分區、分塊、分級」架構，仍為對付高度傳染性疾病或生物戰之有效措施，如果將「發燒篩檢站」視之為類似於海關防檢疫（尚未發病）且獨立於醫院主體結構之外的「檢疫站」，再配合旅遊、接觸、群聚史等問診、污染分區、節點酒精洗手除污之流程設計，則可運用於各式新興傳染病之醫院防疫架構。同時以「流程管理」為設計基礎之動線管制，有機會將院內感控最重要之洗手率提高至趨近「六標準差」之一致性，在此策略下設置於各重要節點之「酒精性洗手液」，實為促進醫院員工及病患訪客洗手之最大契機，宜內化為醫院永久性之設施。如此不但得於平時規劃促進洗手降低院內感染，並可在新興疫病突起時免於類似SARS時臨危缺乏洗手設備等重要防疫架構之窘境。爾後數年新興傳染病仍然蠢蠢欲動，新興流感已成為迫在眉睫之最大危機，我國全力強化醫院感染控制，並建構全新之感控防疫系統。筆者亦於台北市依動線流程管理之理論及實務，強化鞏固台北都會區防疫體系。

　　如此到了2009年4月28日出乎意料地傳出在墨西哥爆發人傳人新型流感Swine-Origin influenza A（H1N1），揭開了21世紀流感全球大流行的序幕。而我國亦於第一時間啟動中央疫情指揮戰情中心，由「境外阻絕」，提昇旅遊警示避免至疫區旅行，並加強邊境檢疫工作。同時以TOCC (travel旅遊史、occupation職業史、contact接觸史、cluster群聚史) 作為境內監測重點。同年5月20日發現第一例入境個案後即轉為圍堵策略，此一策略成功運作至6月19日，直到世界衛生組織宣佈全球新型流感大流行(pandemic)，我國亦隨之配合調整策略，新型流感 H1N1 influenza A不再列為法定傳染病第一級，改為監測流感重症及類流感之病毒變異。綜觀我國在此役前期的表現，充分掌握境外移入個案，只有一例家庭內接觸傳播之本土型案例，圍堵戰術湊效成功。較之鄰近高規防疫之日、港，或低調防疫之菲、泰等均傳出社區感染，我國後煞防疫牛刀小試，至此風光鳴金收兵，重新歸零進入下一階段之減災期。

　　而由醫院衍伸至社區之全方位管理機制則承接起「減災期」之防疫重責。過去六年中央疾管局建立了防疫醫師制度，在地方政府則強化社區衛生所或健康服務中心(public health center)、診所、社區藥局、志工等第一線防疫末稍動能之建置。並針對社區大型群聚之擴散源─學校─與教育系統串聯起整個社區防疫網絡。同時自2003年起由WHO指導研發的「急診檢傷主訴自動監測系統」亦正式啟動展開即時之社區監測機制。而針對「動線管制」之決戰點「節點酒精洗手」，除醫院原有之建置，減災期間台北市於一般公務機構或企業機構、大樓各重要出入口之管制節點，廣泛設置酒精性洗手液設備，讓顧客及員工於接觸體液或觸摸環境後，得以隨時利用酒精性乾洗手液維繫手部衛生。

　　經過上述之抹兵礪馬，台北市於2009年安然度過6月初世貿國際電腦展及九月聽障奧運等大型聚會之防疫挑戰而未造成群聚事件。並在八月中旬偵測到北市第一起社區警訊指標，隨即進入秋冬之第一波疫情高峰期。經由戶外檢疫站「社區分流理論」轉型而成的社區流感篩檢中心(community influenza screening center, CIC)，及配合學校325停課機制，終得阻滯疫情高峰一路延緩至十一月初，啟動由國人自行研發成功之新型流感國光疫苗大規模施打計畫。後煞紀元國家已體認到保護醫護人員安全的重要，唯有健全的醫療照護體系，方得確保國人健康。因此我國在H1N1新型流感疫苗接種順位上，醫護人員與莫拉克風災安置場所住民並列第一順位。如今接續最後階段的防疫保全計劃，各類高危險族群依序施打新型流感疫苗，預期台灣將可順利通過此一後煞之防疫考驗。

　　綜觀2003年後煞之省思如：強調重視員工安全之醫院保全、洗手設備之佈建及內化、醫院防疫動線管制、全方位之管理機制、醫院流行病學專家等，在此次防疫作戰均已次第到位。而對於整體感控防疫之系統性作為，包含應變階段之危機溝通、統一權責、媒體發言，均顯示良善之行政管理，並驗證過去六年夙夜匪懈建構之後煞感控防疫體系。

　　最後謹將本文獻給2003年往生諸抗煞英雄，由於他們的犧牲才建構起我國今日之系統性防疫架構。