前言：非營利組織是非常營利組織

　　NPO產業化的意涵在於：「以第三部門的使命為本質，以第二部門的手法來營運，以解決第一部門的社會問題。」基於上述的前提，計「利」當計「天下利」，若把營利看成是營公利而非私利，則非營利組織當以追求最大利益來解決眾生的苦厄，所以NPO是非常營利的組織。其實NPO產業化的理念可源溯至春秋時代墨子「兼相愛，交相利」的思維，愛與利必須相互兼顧。在策略規則上，喜憨兒基金會以「開創憨兒生命的尊嚴與喜悅」為使命，以「終身教育，終身照顧」為願景；以「自力更生」為目標；以「創造憨兒之價值」為策略方針；以「烘焙屋、餐廳與烘焙工場」為行動方案。十四年來我們謙卑的以此出發，初期我們並不知這就是社會企業，我們卑微的努力僅夢想求得社會的肯定、認同與接納，並讓憨兒能回歸社會主流，到2008年底，喜憨兒的社會事業收入為1.7億元，佔總收入的55％，且連續10年均能保持50~55％之穩定水準，相當難能可貴，請參閱圖一。

【圖一】喜憨兒社會福利基金會收入結構分析圖

　　目前每天約有400餘位喜憨兒在全台21個工作站勤勞、認真的服務消費者，更難能可貴的是截至2008年底，喜憨兒們已經服務了960萬人次的消費者。
喜憨兒基金會產業化的策略與實踐可由下列九個策略觀點來探討：

一、 價值策略：
　　印度詩人泰戈爾說：「生命因為市場的需求而有財富，因為愛的召喚而有價值。」喜憨兒基金會因有了照顧憨兒的愛心，創造了價值，而不是財富或價格。產業化使喜憨兒們從工作中創造了「經濟價值」，同時也創造出「社會價值」。沒有創造出社會價值，硬要社會肯定、認同與接納，就如聖經上所言「把駱駝擠進針孔」般的困難，而經濟價值使基金會能開創更多資源而永續經營。喜憨兒們受到生命的改造，已由以前的社會邊緣人，在逆境中奮鬥成長，轉變成自立自強的歡喜寶貝，從社會資源的消耗者變成社會資源的創造者，從被服務者變為服務者，角色的轉變令人刮目相看。

二、效益策略：
　　阿基米得曾說：「給我一支夠長的槓桿，我一手就可以掀起整個世界。」為了達到利益最大化，喜憨兒應用「槓桿原理」來提升效率與效益。喜憨兒的槓桿就是以創新的自力更生模式，來感動社會，而不是傳統的給他魚吃，我們的槓桿就是那寶貴的釣竿，教他釣魚，更重要的是帶他到有魚的地方。喜憨兒基金會也成功地開創一股「未被開發的經濟力量」,也因此創造出綜效(Synergistic Effect)。

　　 「霍桑效應」是另一個提升喜憨兒員工效率與效益的要素，由於喜憨兒知名度高，社會也隨時關注喜憨兒的一舉一動，因為這樣高度受到關切，使員工更加努力，更注意言行，因此效率提升。在講究效率的同時更要注意方向的掌握，錯誤的方向雖然有極高的效率，其效益還是零。也因此近十年來喜憨兒在公益排名，均名列前矛，表現優異，請參閱表一。

【表一】基金會公益排行 資料來源：東方消費者行銷資料庫(公益團體)

三、資源策略：
　　喜憨兒基金會從無到有，從小到大，短短的十四年間，快速與穩健的成長，也成為台灣NPO產業化的標竿團體，而成長之過程資源是不可或缺的。我們的資源募集策略是以「社會交換理論」為依據，強調施比受有福，施者可以得到馬斯洛高階層的需求滿足，而受者只是在馬斯洛之低階層得到滿足，請參閱圖二所示。

【圖二】施與受之交換模式

　　喜憨兒的有形資源如現金、房地產…等不多，但是我們的無形資源如品牌、專利與經營模式才是喜憨兒真正的核心資源，喜憨兒堪稱是NPO中的第一品牌，我們有相當清晰、成功的CIS識別標誌，憨兒們帶給大眾憨厚老實、天真無邪、純真簡單、喜悅圓滿更是難得的活標誌。

四. 領導策略：
　　領導不只是一門學問，更是一種帶人的藝術，它不是硬梆梆的數字來管理，它是融合了理性與感性的方式產生影響力以達到組織的目標，成就組織的使命。但在不同的時空、環境需要不同之領導風格，喜憨兒的領導策略綜合了下列模式：

1. 弱勢本位的帝王領導思維—《貞觀政要》中，民為邦本，本固邦寧，水能載舟，亦能覆舟。基金會即以喜憨兒為本位之思維考量。
2. 實踐本位的墨子式領導哲理—兼相愛，交相利，僈差等之領導特質，摩頂放踵以利天下。
3. 服務本位的僕人式領導觀念—泰勒莎修女之領導特質包括了傾聽、同理心、熱誠與以身作則。
4. 使命本位的牧羊人領導理念—牧羊人的杖具有保護、賞罰、規範功能，達到掌握方向，鼓勵士氣，整理隊伍之領導原則。
5. 利益本位之紅頂商人領導風格—以胡雪巖為例，酒香不怕巷子深，錢用出去才是錢，生意要大，眼光要遠之膽識來創造最大利益。
6. 柔性本位之無為式領導—老子無為而無所不為，治大國如烹小鮮，柔弱勝剛強之逆向思考智慧型領導。

五、治理策略；
　　NPO治理的意涵包括使命的達成與永續經營，在喜憨兒基金會為達成使命, 採用彼得‧杜拉克的「目標管理」，SMART五大要素之落實與實踐；對於永續經營則端賴組織團隊的努力與凝聚，韓非子的「二柄說」與「形名參同」是思想依據，賞與罰是管理者的兩大權限，必須妥善應用，使組織不但能夠活得好，更要活得久。
　　「組織文化」是每個組織特有的「氣質」，也是傳承組織最重要的DNA，它是屬於組織冰山中看不見的那個部份，包括著組織氛圍、價值觀、典範、活動儀式與文化網絡。喜憨兒學院典藏了這股氣質，包括反哺社會的童軍團，振奮人心的打擊樂團，與表達憨兒照顧理念的喜憨兒劇團，延續不斷的書籍出版、簡訊、會訊，電子報全都展現出喜憨兒與眾不同的文化氣質。

六. 競局策略：
　　麥可‧波特說：「策略競爭的優勢在於差異化。」喜憨兒基金會在NPO產業化中能成為先驅者，即在於具備與眾不同的差異化—讓憨兒直接服務消費者，也讓消費者真正享受了「體驗行銷」的畢生難忘情境。
　　「非零和遊戲理論」是我們在競局策略中採取的作為，我們為NPO產業化披荊斬棘開創出一條道路，不是要與其他NPO競爭，而是引導各NPO一起合作的模式，是一項共生共榮的藍海策略，而不是爭得血流成河的紅海策略。不斷創新，把資源做最好的安排是維持差異化最需要的基本條件；而品牌的建立則是保持組織卓越領先的通行證，更要知道產品與服務的品質是一切價值與尊嚴的起點。
　　喜憨兒收入中政府補助只佔總收入的16％，就是最好的明證，我們不與其他NPO爭奪太多政府的補助，但是我們仍須維持政府的監督與規範。

七. 互賴策略：
　　人不能離群索居，組織也一樣不能單打獨鬥，喜憨兒基金會能在短短十四年間成長茁壯，在喜憨兒的生命週期中遇到了不少的貴人，而我們採用之「策略聯盟」方式，就是讓贊助的貴人們得到價值感。
「柴嘉妮效應」(Zeigarnic Effect) 是指不完美、弱勢，反而容易在人們的腦海裡留下深刻印象，許多的策略聯盟都是基於此效應，激起人們對弱勢的關懷與感動而成功結盟的。
喜憨兒之策略聯盟可分成NPO<-->GOV，NPO<-->PO，及NPO<-->NPO 。
1. NPO<-->GOV
*政府提供部分的補助或場地供喜憨兒經營
2. NPO<-->PO
*花旗銀行的認同卡
*雪中送炭的王品牛排
*提供烘焙技術的小王子烘焙屋
*贊助憨喜農場的中華電信與中華郵政
*與晶宴合作推出喜餅，晶宴公司贊助台北市捷運站100面喜憨兒「驚豔」喜餅廣告看板
3. NPO<-->NPO
*中華聯勸穿針引線結合花旗與喜憨兒
*喜憨兒「送愛到部落」是公益團體反哺社會的一個典範

八. 風險策略
　　管理大師彼得‧杜拉克說：「經營一個組織，若想要完全避免風險是不可能的，組織的最大功能，就是設法有效的分配現有資源，以期獲得最大利益，而風險正是此一過程，不能避免的。」
　　我們的避險策略採用了「海立奇法則」(Heinrich Rule)在事故金字塔的最底部不安全行為的防範，以減少更高階的虛驚事件，輕傷害、重傷害，甚至滅亡。其實這也是前紐約市長朱利安尼提出的「破窗原理」與中國所稱防微杜漸的毫厘策略。
　　幾乎所有的危機都蘊藏著失敗的風險與成功的機會，喜憨兒在「六六事件」中成功的扭轉了情勢，化危機為轉機，也成為台灣第一家通過社會全民檢視的NPO，也成就了西諺所說的「把檸檬變成檸檬汁」。

九. 生態策略
　　「典範是一套規則或規定，他界定了人們思考與行為的範疇，並指出如何在此領域裡獲得成功。」而「典範轉移」就是一種新競賽，新規則的開始，他明確指出環境變遷的方向與路徑，新典範迫使人們以一種全新的角度來處理事務。喜憨兒遵循了「典範轉移」的軌跡，超越了彼德‧聖吉所說「燒杯裡的青蛙」中的困境，順應新環境並開創新環境。
　　「蝴蝶效應」是1979年美國氣象學家勞倫茲所提出之理論，當一隻亞馬遜河的小蝴蝶鼓動它的小翅膀，半年後可能會在紐約引起一陣大風暴，喜憨兒正是這隻小蝴蝶，NPO產業化的推動，讓我們看到台灣有數百家庇護工場同樣的舞動翅膀，將鼓動起暴風般震撼山河的能力。

結語
　　以上九大NPO產業化策略的推展與實踐，最主要是讓喜憨兒開創生命尊嚴與喜悅的使命, 能美夢成真，讓喜憨兒終身教育與終身照顧的願景早日實現，來提升喜憨兒在馬斯洛需要階層的不斷升級。
「　　畢馬龍效應」（Pygmalion Effect － you get what you expect.）正是我們所殷殷期盼的，在古希臘的神話中，波斯王畢馬龍熱愛雕塑，有一天他發現他愛上了他親手雕塑出來的美女像，朝思夜慕，最終希臘的維那斯女神賦予了雕像生命，讓畢馬龍美夢成真。喜憨兒就是我們雕塑出來的，我們也看到了我們期盼的尊嚴與喜悅，教育與照顧都實踐在他們身上了。