筆者曾任職於大型電子集團多年，負責組織績效與職能發展專案工作。十多年的工作執行上，對於業界數年來曾導入職能與應用的諸多公司觀察，發現在職能應用的成效與否，有一個相當重要的關鍵，即是在於管理者的「以身作則」及「尊重溝通」的行為與態度。

　　多數導入職能的公司，無論導入的方式或職能內容為何，最終結果經常淪為一本又一本精緻的目標行為目錄手冊，或是化作電子系統上績效評核作業的範例，真正依每一個成功關鍵的目標行為去實踐者著實不多。通常僅止於年度績效評估或設定組織績效目標的時候，才又將手冊翻閱出來，依樣畫葫蘆的去打考績、或設定行為目標，這可謂是「不教而殺之」。試想，平日不實際遵循行為目標，亦不勤於教導員工去遵循、改變行為，怎可能到了年度考績的時刻，員工在看了幾頁的職能手冊或範例後，其行為就會有一百八十度的轉變呢？於是，許多導入職能應用的公司，在一、兩年後就會紛紛宣稱導入職能應用並沒有效益。

　　然而筆者亦觀察到少數貫徹執行的公司，其公司體質及整體營運績效均獲得大幅改善。筆者就這些公司的差異來看，可明顯看到有成效的公司，皆是從公司最高領導人身體力行開始，以身作則地先改變自己的職能行為。其後透過不斷又不斷地溝通，配合教導訓練與制度建立，隨著組織層級一層又一層地往下推展。隨著時間進度，從單一點的影響，拓及至線、面的全體動員。當全公司均有了共同的語言，且每個都能說出他做到的改變時，此企業新的文化便被建立與形成，大家皆可清楚朝向同一個目標時，內耗自然會減少，當然公司的營運績效隨之提升，這也才真正是具有效益的職能導入。

　　對於「改變」這件事情，心理行為學家曾實驗證明，每個行為或習慣的改變成功（意即，當一個目標行為可以一直「穩定地重複出現」），至少要練習（實際去做）二十一次才會成功。要改變一個不好的習慣，困難度是很高的，一但開始就去建立一個好的習慣，反而是容易多了。因此設定了職能目標行為的公司，若是領導人至員工都不能夠去練習改變，自然而然這些設定的職能行為，很快地即淪為口號而已。

　　而近年來，人類對於腦神經的研究有了不同的突破。漸漸發現這些具有「再現性」及「穩定性」的職能行為，其實是源於「腦神經元的特質」的影響所引發。例如，吃巧克力會讓人們腦中分泌神經傳導物質「多巴胺」，因此而感到快樂滿足，所以許多人會喜歡吃巧克力。或者，當員工做對了一件事情被讚美時，他腦中的「多巴胺」會大量分泌，這位員工因此感到快樂。因為這樣的快樂，讓這名員工會想要繼續去做同樣讓主管可以讚美他的事，於是這些行為會有「再現性」。而由這些行為的再現，我們便可推估其報酬迴路，並預測其未來之行為（因為有再現性）。

　　諸多的研究亦發現，人的報償回饋迴路可分為生物性和非生物性，不似動物只有生物性。簡單地說，就是當一名員工在職場上，能夠引發他工作時產生愉悅的來源，且持續穩定地重複之，並不完全是來自於生物性的報償回饋（例如，高額獎金、股票）。當工作中的困難完成時，人會在腦中產生「多巴胺」而快樂，這就是非生物性的報償回饋迴路的建立，也就是大家熟知能詳的「成就感」。

　　因此，如何去幫助員工找出或建立其工作上的成就感，在現今物質社會當中變得很重要。這些研究也讓我們發現，若能夠找出如何刺激員工去建立快樂報償回饋迴路（找出做什麼事情能產生最多的多巴胺，並且讓員工重複穩定地去做），那麼這些員工的工作穩定性就很高，且會很樂於工作。而實驗發現「影響」是最重要的刺激，也就是「領導力」，這也就是本文一開始所強調的，領導人的「以身作則」及「尊重溝通」的行為展現是多麼地重要！

　　筆者觀察到，許多抱怨導入職能沒有效益的公司，多半的理由都是「我這麼忙、哪有時間去跟員工談」、「追產量、趕貨都來不及了，還跟員工談啥！趕快去趕貨比較重要」、「我沒空、這是人力資源單位的工作，請他們來跟我的員工談」等等，這些公司的主管平均來說，花時間在與員工談話的比例，每天低於其10%的工時。

　　自然而然，員工無法感受到主管的影響力的刺激，對於產生自非生物性的神經報償迴路也就無法建立起來。當有別的公司所能提供的生物性的報償較大時（更高額的獎金或股票），便一聲不吭地跳槽了。於是這些不重視員工溝通、未做到以身作則去改變自己職能行為的管理者，又會開始相繼地說「現在好的員工很難找」、「現在員工動不動就跳槽」、「天啊！我都這麼忙了，還要去找人」，這便形成一個惡性循環了。

　　因此，無論是甚麼樣的職能，最重要的還是在於領導人。管理者必須能夠帶頭以身作則，先省思自己的行為習慣，與公司組織目標的行為差異在哪裡，再反覆練習去縮小差異。同時，不斷地去溝通、分享改變的過程與結果，這就是領導力（影響他人的能力）的作用。而溝通與分享的過程，也絕對不是單向的表述或強行灌輸想法，必定是由「尊重」開始，傾聽對方、表達同理心、關心，繼而說出自己已經做到的實例，這才能夠說服影響他人，真正做到上行下效。

　　藉著溝通的過程，員工受到尊重，其生涯規劃亦是雙方均充分參與決定的，員工的成就感及留任意願當然會提升。最重要地，當員工在這樣被尊重、溝通的環境中，亦會耳濡目染、仿效其領導者的行為。當有一天他亦必須去帶領他人時，他便會尊重其部屬或新進人員，且把「與員工溝通」這件事排在主要的行事曆上，善循環與企業文化傳承便被形成了。

　　同時，這樣的影響也不是在企業當中才應用得上，我們在社會當中，亦不乏見到許多賢能之士，也是在扮演著觀念推手的角色，藉以帶動社會的進步。而政府的角色更應如是，在制定國家政策、推動政策執行之際，無論是身處行政、立法、司法、或監察功能的領導人與公職人員，若能夠以身作則，勤與民溝通、尊重人權、並省思改變，相信這是對人民最大的福祉！